OKR-y nie kłócą się z metodami, które firma już ma. Kłóci się dopiero druga lista priorytetów

Zacznę od zdania, które na sali rzadko budzi entuzjazm. Praca nad OKR-em jest pracą projektową. Jest skończona w czasie, ma określony rezultat, określony zespół i określone role. To jest jeden do jednego definicja projektu, tylko nazwana inaczej. Zarządzanie projektami jest na rynku od siedemdziesięciu lat i OKR-y nie wymyśliły w tej warstwie żadnej nowej mechaniki.

To ma konsekwencję, którą widać przy każdym wdrożeniu. Jeśli w firmie nie działa zarządzanie projektami, czyli nie ma standardów ich prowadzenia, kart projektów ani opisanych odpowiedzialności, to wdrożenie OKR-ów robi się trudne. Nie dlatego, że OKR-y są skomplikowane. Dlatego, że wymagają dokładnie tej samej kompetencji, której w firmie nie ma. Nowy framework nie zbuduje jej za nikogo.

Poczucie konfliktu bierze się z czegoś innego i warto to nazwać wprost. W firmie pojawiają się dwie listy: osobno OKR-y, osobno projekty. Do tego dwa sposoby pracy i dwie role, między którymi nikt nie umie wskazać różnicy. Ludzie pytają wtedy nie o metodę, tylko o to, czym właściwie te dwa światy się różnią i po co mają pracować raz tak, raz inaczej. To nie jest spór o narzędzie. To jest skutek postawienia obok siebie dwóch rzeczy, które odpowiadają na różne pytania.

Framework OKR nie pomaga tego rozstrzygnąć, bo o tym milczy. Mówi, jak napisać cele. Nie mówi, skąd je wziąć, i nie mówi ani słowa o tym, co zrobić z projektami, które w firmie już są. Wdrożenie zawsze wychodzi więc poza sam framework i sprowadza się do decyzji, których nikt za firmę nie podejmie. Dziewięćdziesiąt procent organizacji, z którymi pracujemy, to średnie przedsiębiorstwa do kilkuset osób. W takiej firmie nie ma osobnej rezerwy ludzi do obsługi celów.

Jedna lista priorytetów, bo pula ludzi jest jedna

Najgorsza wersja wdrożenia wygląda tak, że firma dostaje strategię i cele, a projekty ma robić po swojemu. Powstają wtedy dwa równoległe systemy zarządzania w jednej organizacji. Ludzie nie wiedzą, na którym spotkaniu rozmawia się o czym, którą kompetencję rozwijać i co zrobić z zastanym portfelem inicjatyw. To nie jest problem teoretyczny. To jest tydzień pracy konkretnych osób, który trzeba jakoś podzielić.

Dzień przed nagraniem tego odcinka dostaliśmy od Klienta pytanie, które pokazuje to najlepiej. Pracownik jest odpowiedzialny za cel, a jednocześnie prowadzi inny projekt. Co jest ważniejsze i czy to w ogóle jest ta sama rola. Kompetencyjnie to jest jedna i ta sama rola: w obu przypadkach człowiek odpowiada za rezultat i prowadzi wokół niego grupę. Różnica sprowadza się do tego, jaką część czasu poświęca tu, a jaką tam, i to jest decyzja do podjęcia przy wspólnym planowaniu. Zostawiona samej osobie zamienia się w jej prywatny dylemat, rozstrzygany co tydzień od nowa.

To, co nam się sprawdza, sprowadza się do jednego spójnego sposobu zarządzania i jednej listy priorytetów na dany okres. Przyjmijmy, że to rok i kwartał. Na tej liście leżą razem cele OKR-owe i bieżące projekty, bo pula zasobów w firmie jest jedna. W żadnej organizacji nie pojawia się nagle magiczna grupa ludzi, która zajmie się celami, mając przy tym czas na wszystko, co robiła wcześniej. Zaznaczę od razu, bo to jest miejsce najczęstszego nieporozumienia: jeden system to nie jest jedno narzędzie, tylko jeden sposób pracy. OKR-y mogą siedzieć w innym programie niż projekty i nic złego się nie stanie, o ile jedno i drugie prowadzicie tym samym standardem. Pokusa idzie w drugą stronę, w szukanie idealnego narzędzia, które obsłuży strategię, cele, projekty, zadania i jeszcze czat. To jest ucieczka od problemu organizacyjnego w zakupy. Narzędzie jest wynikiem decyzji, a nie jej rozwiązaniem.

Jest jeszcze powód, dla którego bez celów rocznych i kwartalnych ta lista się nie ułoży. Bez nich nie ma punktu odniesienia do priorytetyzacji. Zostaje duży zbiór ważnych rzeczy i arbitralny wybór, czym zajmiemy się akurat teraz. To jest dokładnie ta dziura między strategią a operacjami, o której mówimy, rysując organizację jako trójkąt: na górze wiadomo, dokąd firma idzie, na dole wiadomo, co kto robi w poniedziałek, a w środku nie ma nic, co jedno z drugim wiąże.

Co z tym zrobić w tym kwartale

Zacznij od audytu tego, jak organizacja pracuje dzisiaj, a nie od wdrożenia. Framework dopasowuje się do zastanego sposobu pracy, zamiast stawać obok niego. Jeśli nie ma standardu prowadzenia projektów, trzeba go wprowadzić, i to jest ta sama robota, którą i tak trzeba wykonać pod cele. Lepiej wiedzieć o niej na początku niż w trzecim miesiącu. A jeśli macie PMO, obejmijcie nim jedno i drugie. Jego rola bywa rozumiana jako zarządzanie portfelem projektów, a bliżej prawdy jest odpowiedź druga: PMO odpowiada za wprowadzanie i pilnowanie dobrych standardów w organizacji. Skoro standard ma być jeden, zespoły pracujące wokół celów nie mają powodu stać poza nim.

Potem zbierz wszystko na jedną listę i ustalcie priorytety wspólnie, z zarządem i przedstawicielami działów. Nie po to, żeby było demokratycznie. Po to, żeby uczestnik takiego spotkania mógł potem wytłumaczyć swojemu zespołowi, dlaczego zapadła taka decyzja. Przy każdej pozycji zapiszcie dwie rzeczy: dlaczego robimy to teraz, a nie kwartał wcześniej ani kwartał później, oraz do kiedy rezultat musi być osiągnięty i co z tej daty wynika. Termin, przy którym nikt nie umie powiedzieć, co się stanie albo czego zabraknie, gdy go nie dotrzymamy, został ustalony arbitralnie. Jedna z firm robi to w kolejności, którą warto podpatrzeć: najpierw ustala i zapisuje cele kwartalne, potem sprawdza, ile zasobów z kwartału zostało, i dopiero w tę resztę dokłada rzeczy ważne, ale nie pilne.

Najtrudniejszy jest przegląd tego, co już się dzieje. W jednej firmie na około pięciuset osób lista liczyła ponad sto projektów. Po przejrzeniu jej pod kątem obranego kierunku część inicjatyw trzeba było zamknąć: takie, które działały wprost przeciwko temu, co firma ustaliła, i takie, które wystartowały z niejasnego powodu, bez wiadomego sponsora, a ciągnęły ludzi i pieniądze. Ludzie bywają do swoich projektów przywiązani, więc sposób komunikacji waży tu tyle co sama decyzja. To nie jest ocena wartości projektu. To jest konsekwencja kierunku, o którym firma powiedziała wcześniej i jasno.

Na koniec ustaw rytm, ale wspólny. Jeśli w poniedziałki spotykają się project managerowie, niech będą tam także osoby odpowiedzialne za cele, i odwrotnie, żeby blokery były widoczne w jednym miejscu. U jednego Klienta na przeglądzie tygodniowym i miesięcznym patrzyliśmy naraz na cztery cele kwartalne i dwa projekty, bo jednym z nich była budowa, od której zależało, co w firmie wydarzy się później. Szkol obie role razem, bo kompetencja jest ta sama. Wymagaj mierzalnego celu także od zwykłych projektów: nie wdrożymy systemu, tylko co się dzięki temu zmieni. I rzecz najłatwiejsza do odpuszczenia: zbierajcie wnioski z zakończonych projektów oraz celów w jedno miejsce i przeglądajcie je co najmniej raz w miesiącu pod kątem tego, co robią z założeniami celów rocznych i strategicznych.

Ta sama rozmowa wraca przy każdej metodzie

Ten tekst jest o projektach, bo od projektów zaczyna się najczęściej. Pytanie pod spodem jest szersze i dotyczy wszystkiego, co firma już ma: teorii ograniczeń, Lean, Kanbanu, Scruma, pomiaru wartości, planowania produkcji. W tym cyklu wracaliśmy do niego jeszcze siedem razy, za każdym razem z inną metodą, a w kilku rozmowach z gościem, który siedzi w niej głębiej niż my. Za każdym razem wychodziło to samo: metoda, o którą pytamy, odpowiada na inne pytanie niż OKR-y, więc nie ma czego wybierać.

Kształt tych rozmów jest zaskakująco podobny. W jednych pytamy, gdzie w systemie w ogóle przyłożyć siłę, żeby ruszył wynik całej firmy. W innych o to, jak ma wyglądać codzienna praca, żeby cel dało się dowieźć, albo czy pracę nad celami w ogóle widać. W jeszcze innych o to, skąd wiadomo, że cel, który zarząd sobie wymyślił, jest właściwy. Żadna z nich nie skończyła się wnioskiem, że trzeba wybrać jedno i odstawić drugie. Kończyły się ustaleniem, na którym piętrze co pracuje. Niżej jest mapa, gdzie czego szukać.

Nie mieliśmy tej odpowiedzi na starcie i nie wzięliśmy jej z frameworka, bo framework o tym milczy. Przetestowaliśmy różne podejścia w kilkunastu firmach, zanim zaczęliśmy mówić wprost, że wdrożenie celów zaczyna się od audytu tego, jak firma pracuje dzisiaj. Efekt tej pracy jest mniej efektowny, niż brzmi. Firma nie ma nagle więcej ludzi ani więcej czasu. Ma jedną listę, którą ktoś umie obronić, i wie, czego w tym kwartale nie robi.