OKR-om nie brakuje egzekucji. Brakuje im odpowiedzi, skąd wiadomo, że cel jest właściwy

Praca z celami mówi, jak cel dowieźć i po czym poznać, że jest osiągnięty. Milczy natomiast o tym, skąd ten cel w ogóle wziąć. Evidence-Based Management odpowiada na to pomiarem czterech obszarów wartości: bieżącej wartości, którą firma dziś dostarcza, tempa wychodzenia na rynek, zdolności do innowacji oraz niewykorzystanego potencjału. Ten czwarty jest w tej rozmowie najważniejszy, bo to on wyznacza, dokąd firma ma iść, a jednocześnie prawie zawsze jest zaniedbany. Wyznacza się go badaniem rynku i pytaniem użytkowników, nigdy wewnętrzną dyskusją, i dokładnie na tym kroku wdrożenia potykają się organizacje. Osoba odpowiedzialna za produkt pytana o to, co sądzą jej użytkownicy, odpowiada, że nie wolno jej z nimi rozmawiać albo że zajmuje się tym inny departament, który danymi się nie wymienia. Rama wymusza wtedy rozmowę, której wcześniej nikt nie odbył.

Najmocniejsze zdanie odcinka dotyczy jednak tego, jak ten pomiar bywa wdrażany. Około dziewięćdziesięciu procent wdrożeń bierze z frameworka same mierniki i pomija cele, a osobne dziewięćdziesiąt procent pomija hipotezy i eksperymenty, czyli całą część, która z pomiaru robi decyzję. Sam pomiar nie przynosi wtedy żadnej wartości, bo nic z niego nie wynika. Do tego dochodzi drugi typowy błąd: firma mierzy jeden obszar, ten najbliższy działowi, który prowadzi wdrożenie. Biznes patrzy na bieżącą wartość, dostarczanie patrzy na własne tempo, i można dostarczać milion nowych funkcjonalności, nie wiedząc, jaką wartość one niosą. W jednej z opisanych w odcinku firm cel brzmiał: dostarczać bardzo dużo nowych rzeczy. Pomiar pokazał, że prawdziwą przyczyną niezadowolenia użytkowników jest stara technologia, którą trzeba wyprostować na poziomie całej organizacji, a nie kolejne funkcje.

Jest jeszcze różnica w samym sposobie myślenia o celach i ona wyszła dopiero w trakcie tej rozmowy. Cele nie powstają przez waterfallowy podział celu strategicznego na mniejsze kawałki. Powstają przez wybór: jaka jest nasza najlepsza hipoteza na ten rok, a potem jaka jest najlepsza hipoteza na ten kwartał. Kwartał jest wystarczająco krótki, żeby po nim uczciwie powiedzieć, że założenie nie ma sensu, i pójść gdzie indziej. Z tego samego porządku bierze się reguła jednego eksperymentu naraz: przy pięciu równoległych nie wiadomo, który pomógł, a który zaszkodził, i nie jest to metafora, bo Evidence-Based Management przyszedł do biznesu z medycyny. Muszę przy tym powiedzieć, czego nasza strona tej pary nie ma. Do OKR-ów nie istnieje żaden oficjalny przewodnik, są dobre praktyki i książki, więc kiedy ktoś pyta nas o jedyny poprawny zapis, nie mamy dokumentu, w który moglibyśmy wskazać palcem. Kopiowanie modelu jednej głośnej firmy technologicznej kończy się dokładnie tak, jak się kończy: u nich działa, u Ciebie niekoniecznie. Obie te ramy są zresztą dla organizacji niewygodne, bo odsłaniają nieefektywność i przepalane pieniądze, a opór przy wdrożeniu często bierze się stąd, że ktoś już wie, że coś jest nie tak, i woli utrzymać stan obecny.