Planowanie sprzedaży i operacji wyrosło z tego samego bólu co OKR-y: budżet starzeje się szybciej, niż firma go zatwierdzi

Planowanie sprzedaży i operacji, w skrócie S&OP, nazwała w połowie lat osiemdziesiątych grupa konsultantów, która zidentyfikowała trzy problemy: częstotliwość planowania, jego horyzont i silosy w organizacji. Brzmi znajomo, bo to jest dokładnie ta sama diagnoza, z której czterdzieści lat później wyrosła praca na celach kwartalnych. Budżet robi się raz w roku na dwanaście miesięcy, a ten proces patrzy osiemnaście miesięcy do przodu i weryfikuje to co miesiąc. Osobnym kosztem starego układu jest paraliż decyzyjny: wiadomo, że trzeba ruszyć z inwestycją albo z zatrudnieniem, i nikt tego nie robi, bo budżet jeszcze nie przeszedł. Warto przy tym od razu odkłamać jedno: celem comiesięcznego przeglądu nie jest zmienianie planów. Celem jest ich kwestionowanie, czyli upewnienie się, że nie mamy dobrych argumentów, żeby cokolwiek zmienić. To inne nastawienie niż korekta przy każdym drgnięciu rynku i to samo, które próbujemy ustawić w rytmie kwartalnym.

Drugi punkt wspólny jest ważniejszy i tam idzie największa energia tej rozmowy. Ani ten proces, ani cele kwartalne nie są narzędziem do zarządzania bieżączką. Oba są zarządcze, nie planistyczne, a czas w nich jest przeznaczony na myślenie o przyszłości. Jeżeli wpuścisz na takie spotkanie dyskusję o tym, co się wysypało w tym miesiącu, pochłonie ona wszystko, bo bieżączka jest po prostu najbardziej emocjonująca. Stąd postulat grubej kreski. Styk ze strategią działa natomiast w obie strony i to jest najbardziej praktyczna rzecz, jaką z tego odcinka wynoszę. Cel strategiczny mówi planowaniu, na co patrzeć: jeśli firma chce w trzy lata podnieść udział eksportu w sprzedaży do czterdziestu procent, to przy comiesięcznym przeglądzie prognozy po prostu widać, czy ten udział rośnie, czy spada. Bez tego cel bywa wpisany do strategii i nikt go potem w żaden sposób nie śledzi. W drugą stronę planowanie oddaje przewidywalność, bez której cele są życzeniem: decyzja o zakupie maszyny pod nowy produkt zapada nawet półtora roku przed produkcją seryjną, a pierwsi klienci weryfikują hipotezę dopiero rok przed nią. Trzeba wtedy policzyć oba warianty na głos: ile stracimy, jeśli kupimy i produkt nie wypali, a ile, jeśli nie kupimy i wdrożenie się opóźni.

Odcinek stawia też twardą tezę o doborze narzędzia, która obowiązuje tak samo przy celach. Jeśli boli silos, czyli działy nie dogadują się między sobą i każdy robi własnego Excela, ciężki proces ma sens. Jeśli bolą zapasy albo zdolności produkcyjne wynikające ze źle ułożonego procesu, wdrożenie o dużej inercji jest błędem i lepszy będzie celowany projekt. Przy okazji pada rozbrojenie mitu, że to rzecz dla dużych: najpopularniejszy jest w firmach powyżej pięciuset osób i pięciuset milionów przychodu, ale wzięło się to z historii, bo konsultanci wdrażali tam, gdzie były pieniądze. Sama koncepcja, czyli sprawdzenie prognozy, zasobów i tego, czy to się spina finansowo, działa nawet w jednoosobowej działalności. Jednej rzeczy w tej rozmowie nie rozstrzygnęliśmy i nie będę udawać, że jest inaczej. Spór dotyczy kolejności: czy najpierw poukładać bieżączkę, żeby w ogóle mieć czas myśleć o przyszłości, czy odwrotnie, bo to właśnie niezaopiekowana przyszłość wybucha potem w bieżączce jak granaty. Obie strony mają argumenty i obie widziały u siebie potwierdzenie. Zgadzamy się natomiast co do jednego: wdrożenie takiego systemu i tak ujawnia rzeczy, które nie mają z planowaniem nic wspólnego, czyli brak kompetencji liderskich, nieumiejętność prowadzenia zmiany albo niezbadany rynek.