Pomiar bez egzekucji i cele bez pomiaru pękają w dwóch różnych, przewidywalnych miejscach

Podział pracy między tymi dwiema ramami jest w tej rozmowie postawiony ostro. Pomiar wartości mówi, co ma być celem. Praca na celach mówi, w jaki sposób go zrealizować i po czym poznamy, że jesteśmy u celu. Z tego wynika kolejność kroków przy wdrożeniu, i pierwszy z nich jest zaskakująco niepodobny do tego, czego ludzie się spodziewają. Nie zaczynasz od postawienia celu. Zaczynasz od nazwania problemu, który chcesz rozwiązać, bo mieć wdrożone i mieć to dwie różne rzeczy. Potem sprawdzasz, czy dotychczasowe cele są w ogóle mierzalne i czy nie są przebraną wizją. Dopiero wtedy patrzysz, który obszar wartości jest u Ciebie niepokryty, bo ten niepokryty jest źródłem celów. W ponad dziewięćdziesięciu procentach przypadków nie jest mierzony niewykorzystany potencjał: firmy mierzą to, co już dostarczają, więc wiedzą, jak im idzie, i nie wiedzą, dokąd iść. Zdarza się, że po takim prześwietleniu cel strategiczny się zmienia, bo okazuje się nieadekwatny do sytuacji rynkowej, i to jest właściwy efekt tej pracy, nie wypadek przy niej.

Każda z tych metod wdrażana w pojedynkę pęka w miejscu, które da się wskazać z góry. Pomiar pęka na operacjach, bo nie definiuje ról, kadencji ani sposobu pracy zespołów. Milcząco zakłada rytm znany z wytwarzania oprogramowania, a sprzedaż, marketing i obsługa klienta takiego rytmu nie mają: nie pracują w iteracjach, często nie pracują nawet w tych samych narzędziach. Wciągnięcie ich w cykl przeglądu i korekty jest prawdziwym problemem wdrożeniowym, a nie sam pomiar. Praca na celach pęka po drugiej stronie. Bez pomiaru cel organizacyjny bywa życzeniem finansowym, za którym nie stoi żadna hipoteza. Osobno pęka na zasięgu: cele wdrożone wyłącznie na poziomie zespołów najczęściej nie przekładają się na cel strategiczny i degenerują się w dowożenie funkcjonalności, po którym nikt nie umie powiedzieć, czemu one służyły. Wzrost przychodów o dwadzieścia procent nie jest przy tym złym celem. Jest celem niedokończonym, dopóki nie nazwiemy, co musi się wydarzyć, żeby ten przychód wzrósł, bo to nie dzieje się magicznie.

Blokery wdrożenia są w tej rozmowie nazwane bez owijania i żaden z nich nie jest techniczny. Pierwszy to strach przed byciem mierzonym. Rośnie razem z wielkością firmy, bo informacja o tym, po co mierzymy, po prostu nie dochodzi do wszystkich, a przy kilkunastu tysiącach osób jest gwarantowany. Trzeba powiedzieć wprost i wielokrotnie, że pomiar służy lepszym decyzjom, a nie kontroli ludzi. Drugi to połowa ramy: wdrożenie idzie tylko od strony dostarczania i nie ma dostępu do danych biznesowych albo odwrotnie, a wtedy brakuje informacji, na której cała metoda stoi. Przyczyną jest brak współpracy między departamentami, nie sama metoda. Trzeci to pilotaż, który się udał i nie poszedł dalej: w jednym banku sprawdził się w trzech produktach i zatrzymał się dokładnie tam, bo w reszcie organizacji nie było ani zainteresowania, ani poparcia decydentów. Do tego dochodzi pomiar bez ustalonej kadencji przeglądu, czyli zmapowane obszary porzucone na kilka miesięcy i decyzje podejmowane na starociach. I jedna rzecz, na którą sami musimy uważać, bo łatwo ją przesadzić: mówimy Klientom, że cele nie są sztywne i że hipotezę wolno porzucić, kiedy przestała mieć sens. Druga skrajność jest równie szkodliwa. Cele przestawiane co chwilę, bo biznes się przekłada, odbierają zespołom poczucie sensu tak samo skutecznie jak cel trzymany rok z rozpędu.