Scrum i OKR-y nie konkurują ze sobą. Przewracają się natomiast z tego samego powodu

Pytanie, czy wybrać jedno, czy drugie, jest źle postawione, i odcinek rozprawia się z nim w pierwszej części. Te dwie rzeczy pracują na różnych piętrach. Scrum organizuje wytwarzanie wartości wewnątrz zespołu. Praca na celach wdraża strategię na poziomie całej organizacji: bierze kierunek rozpisany na dwa, trzy, czasem pięć lat i tłumaczy go na rok i kwartał, a właściwe pytanie w oknie trzech, czterech miesięcy brzmi, co najlepszego możemy teraz zrobić, żeby zbliżyć się do celu odległego o dwa lata. Zwinność sama w sobie nie jest zresztą żadnym z tych narzędzi. To nastawienie opisane czterema wartościami i dwunastoma zasadami, wcielane nieskończoną liczbą praktyk, a scrum jest tylko jednym z takich zestawów. Wspólny mają rytm, i to nie przypadkiem: iteracja, przegląd tego, co powstało, retrospektywa tego, jak nam się pracowało.

Ciekawsze jest to, co mają wspólnego po stronie porażek. Implementacja, która wychodzi od procesów i praktyk, licząc, że nastawienie dorośnie gdzieś po drodze, jest drogą przez mękę. To zdanie pada w odcinku o scrumie, ale zaraz potem okazuje się, że opisuje również nasze podwórko. Większość tekstów o tym, że scrum nie działa albo że zwinność się skończyła, ma dokładnie ten mianownik. Z celami jest identycznie: zdanie o tym, że OKR-y nie działają, zwykle znaczy, że problem leży zupełnie gdzie indziej, a metoda jest wygodnym kozłem ofiarnym. Dlatego wchodząc do organizacji często zaczynamy od czegoś innego niż cele. Najczęstsza postać zepsucia wygląda w obu światach tak samo: rama zostaje pozbawiona filarów i wartości, a rytuały zostają, więc w kalendarzu jest komplet spotkań, z których nic nie wynika. Drugi wspólny problem to sposób liczenia wyniku. Rezultat mierzony wysiłkiem, czyli ile zrobiłem i jak szybko, kontra pytanie, co się zmieni, kiedy to zrobię. Jedno i drugie bierze się z przyzwyczajenia do pracy projektowej i myślenia inicjatywami.

Jest wreszcie warunek, bez którego nie zadziała żadne z dwóch, i tu odcinek jest bezlitosny. Bez kultury szanującej autonomię i wyciąganie wniosków z danych nikt nie weźmie odpowiedzialności ani za cel, ani za eksperyment. Przy liderze, który wskazuje palcem, co zrobić, i przy kosztownym błędzie nie ma miejsca na sprawdzanie hipotez, bo wszyscy boją się pomylić. W silnie zarządzanej organizacji bez autonomicznych zespołów lepiej zadziała zarządzanie wynikami albo klasyczne zarządzanie projektami, i nie ma sensu wciskać kółka w kwadrat. Przy okazji rozbrojony zostaje popularny zarzut, że międzydziałowe zespoły celowe nie zdążą się uformować, bo powstają na kwartał. On obowiązuje tylko w jednym układzie: kiedy zarząd sam ustala cele i rozdaje je, dobierając do każdego innych ludzi, na przykład dwa cele z ośmioma kluczowymi rezultatami i za każdym razem inne grono. Wtedy faktycznie wszystko buduje się od zera co cykl. Kiedy strategię i cele wypracowuje to samo stałe grono liderów razem z zarządem, kontekst po prostu nie znika między cyklami. Zostaje nam jedna rzecz do poprawy u siebie: w retrospektywach pytamy głównie o to, co się nie udało. Wszyscy wiemy, co nam nie wychodzi, a najgorsze jest nie wiedzieć, dlaczego wygrywamy.