Ambitny cel postawiony nad niesprawnym procesem skaluje nieefektywność, którą firma już ma

Pierwsza rzecz, którą w tej rozmowie ustalamy, brzmi rozczarowująco dla obu stron. Ani Lean, ani OKR-y nie odpowiadają na pytanie, jaka ma być strategia. Misja, wizja i kierunek powstają poziom wyżej niż oba te narzędzia. OKR-y konkretyzują strategię w krótszych odcinkach czasu, rozbijając ją na hipotezy, które da się sprawdzić w kwartale. Lean jest drogą, którą się do tych celów dochodzi, czyli sposobem codziennej pracy. Pytanie, czy jedno kanibalizuje drugie, traci wtedy sens, bo mowa o dwóch różnych piętrach tego samego budynku.

Ciekawiej robi się, gdy zabraknie któregoś. Firma bez pracy nad procesem stawia sobie coraz ambitniejsze cele i planuje w oderwaniu od realnej przepustowości, czyli skaluje własną nieefektywność. Jeśli coś nie działa na poziomie jednego zespołu, rozszerzenie tego na całą organizację pogarsza sprawę, a nie poprawia. W drugą stronę wychodzi wynik, który na papierze wygląda dobrze: firma bez jasnej strategii optymalizuje procesy, poprawia rentowność swoich działań i nie wchodzi na rynki, na które musiała wejść. Oszczędza sprawnie na drodze donikąd.

Najmocniejszy punkt styku jest przy tym zupełnie prozaiczny. Lean daje celom realizm: znając własne wąskie gardła i przepustowość, zespół może uczciwie odpowiedzieć zarządowi, czy zmieści się z celem w kwartale, zamiast negocjować na wyczucie. Żeby to wiedzieć, trzeba zmapować proces od zlecenia do dostawy, bo marnotrawstwo między działami jest większe niż wewnątrz pojedynczego zespołu i bez mapy po prostu go nie widać. W odcinku pada przykład przekazywania pracy między trzema osobami, gdzie proces trwający 5 dni roboczych okazał się w całości marnotrawstwem, bo materiał przeleżał nieotwarty po drodze. Jest też ćwiczenie, w którym pracownicy spisali swój dzień minuta po minucie i sami określili, że pracy faktycznie wnoszącej wartość jest 30 do 40 procent dnia.

Sam Lean nie zaczyna się przy tym od narzędzi wdrażanych zarządzeniem, w stylu od poniedziałku robimy 5S. Zaczyna się od sprawdzenia, czy zarząd, menedżerowie i ludzie przy robocie w ogóle wiedzą, po co ta firma istnieje, bo nikt nie zgłosi marnotrawstwa w imię celu, którego nie zna. Mówimy w tym odcinku także o własnym podwórku: wdrożenie nowej metody naraz w całej organizacji robi duże kuku, bo firma skaluje coś, czego jeszcze nie umie używać. Dlatego startujemy od małego pilota i rozszerzamy dopiero wtedy, gdy widać efekty.