Wdrożenie OKR-ów zaczyna się od strategii. Pierwszy cel piszemy mniej więcej w połowie drogi

Po ponad dwudziestu wdrożeniach widać w tych rozmowach powtarzalny wzór. Problemy, z którymi firmy po nas przychodzą, prawie nigdy nie są problemami z celami. Są problemami zarządczymi, a cele tylko je obnażają. Stąd kolejność pracy odwrotna do tej, której Klient się spodziewa: najpierw strategia i obszary odpowiedzialności, potem cele roczne i kwartalne, a realna praca z zespołami dopiero na końcu.

Ten wzór nie zależy od wielkości firmy i to było pierwsze zaskoczenie w historii tego formatu. Kawa z OKRami wzięła się z tego, że dwie osoby wdrażały OKR-y równolegle w zupełnie różnych organizacjach, jedna w firmie liczącej osiemdziesiąt do stu osób, druga w dużej korporacji, i umówiły się na porównanie wniosków. Okazało się, że problemy są podobne. Z publikowania tych rozmów wyrosła firma.

W tym odcinku nazywamy cztery wyzwania, które wracają najczęściej, i dopisujemy piąte już w trakcie rozmowy. Brak jasności priorytetów, czyli lista, z której nie da się nic wybrać. Praca na zadaniach zamiast na rezultatach. Pogrążenie w bieżączce, po którym nikt nie pyta już, po co coś robi, bo im bardziej zespół jest zmęczony, tym rzadziej się nad tym zastanawia. Brak twardych umiejętności menedżerskich: kontraktowania zespołu, planowania pracy, doprowadzania spotkań do decyzji. Piąte, dopisane na gorąco, to zarząd, który chce wyników, ale nie chce podejmować decyzji.

Żadnego z nich nie trzeba tygodniami diagnozować. Te wzorce wychodzą na pierwszych dwóch, trzech spotkaniach i po kolejnych wdrożeniach są łatwe do rozpoznania. Zwykle wystarczy usiąść na jednym spotkaniu zespołu. Spotkanie nie kończy się decyzjami, po nim przychodzi mail z elaboratem, z którego nie wiadomo, co zostało ustalone, a zadaniami zarządza się w skrzynce pocztowej. Potem jedna osoba obdzwania wszystkich po kolei i dopytuje, kto co zrobił. To jest powód, dla którego wdrożenie w ogóle da się rozpisać na etapy. Nie zgadujemy, od czego zacząć, bo widać to bardzo wcześnie.

Etap po etapie: od obrazu, jaki firma ma o sobie, do pierwszego kwartału pracy

Etap pierwszy to zbudowanie kontekstu, a kontekstem jest strategia. Sprawdzamy, czy firma ma nazwany problem, z którym się mierzy, czy ma polityki, czyli sposoby radzenia sobie z tym problemem, i czy ma cele strategiczne. Do tego dochodzi obraz rynku: jak firma widzi siebie, konkurentów, grupy docelowe oraz produkty i usługi kierowane do tych grup. Nie szukamy tu obiektywnych danych. Szukamy tego, jak firmę widzi zarząd i liderzy, bo to ten obraz steruje decyzjami, także wtedy, gdy jest niepełny.

Etap drugi to spisanie. Strategia, a obok niej misja, wizja i wartości, ląduje na jednej stronie i sprawdzamy, czy to wszystko jest spójne. Najprostsze ćwiczenie z tego etapu wygląda tak: ten sam dokument wypełnia kilka osób osobno, a potem porównujemy wersje. Rozjazd widać od razu i to on jest właściwym wynikiem ćwiczenia, nie sam wypełniony arkusz.

W tym samym miejscu robimy rzecz, którą łatwo przeoczyć, czyli arkusz obszarów odpowiedzialności: kto za co odpowiada, gdzie odpowiedzialność jest współdzielona i który obszar nie ma właściciela. Bardzo często jeden członek zarządu jest przekonany, że danym obszarem zajmuje się drugi, i wzajemnie. Dopóki to nie jest rozstrzygnięte, priorytety nie mają się do czego odnieść. Metody priorytetyzacji przestają wtedy działać, bo bez celu każdy porównuje z własnej perspektywy i wszystko wydaje się tak samo ważne.

Dopiero teraz przychodzą cele: najpierw roczne, potem kwartalne. I dopiero wtedy, kiedy cele są napisane, zaczyna się realna praca z zespołami, czyli ta część, którą Klient miał w głowie, mówiąc na starcie, że chce wdrożyć OKR-y. Nie odwracamy tej kolejności, bo cel napisany bez punktu odniesienia jest epikiem pod nową nazwą, a firma dowie się o tym dopiero po kilku kwartałach.

Co z tym zrobić w tym kwartale

Pierwszy krok da się zrobić w jedno popołudnie i nie potrzeba do niego nikogo z zewnątrz. Wypełnij jedną stroną wszystko, co wiesz o swojej organizacji: dokąd idzie, jaki problem rozwiązuje, po czym pozna, że jej wyszło. Potem daj to samo kilku osobom, osobno, i porównaj wersje. Jeśli wersje się rozjeżdżają, masz odpowiedź na pytanie, dlaczego priorytety w Twojej firmie są sporne.

Drugi krok to rozdzielenie strategii od operacji. Przy każdym większym zadaniu i każdym punkcie roadmapy zadaj jedno pytanie: gdybyśmy w ogóle nie mieli strategii, czy dalej robilibyśmy to samo? Odpowiedź twierdząca oznacza, że to bieżączka, a nie realizacja strategii. Brzmi banalnie, a w praktyce potrafi podzielić listę, której nikt wcześniej nie umiał podzielić.

Trzeci krok dotyczy spotkań, bo nieefektywność się skaluje: te same tematy wracają na kilku spotkaniach z tymi samymi osobami. Zrób prostą tabelkę: po co jest to spotkanie, jaki ma dawać efekt, kto bierze w nim udział, jak często się odbywa. Potem łącz albo kasuj. Jeden z popularnych startupów robi wersję radykalną i raz do roku kasuje z kalendarzy wszystkie spotkania cykliczne, a przywraca tylko te, na które ludzie sami zgłoszą chęć chodzenia. Przy tej samej okazji ustaw dwie rzeczy mechaniczne, które łatwo odłożyć na później: jedno miejsce na zadania, w którym widać, kto, co i do kiedy, oraz wszystkie spotkania w kalendarzu, z agendą i z jasną cyklicznością. To jeszcze nie jest praca z celami, ale bez tego praca z celami nie ma się gdzie zaczepić.

Czwarty krok to nawyk, który sam się nie pojawi. Ktoś w zespole musi przy każdym pomyśle na zadanie albo projekt pytać, jaki efekt to spowoduje i na którą metrykę wpłynie. Odwraca to kolejność planowania: nie planujemy zadań, żeby potem sprawdzać, czy pasują do celu, tylko z celu i mierzalnego efektu wyprowadzamy, co zrobić w tym tygodniu. A jeśli masz zespół, o którym myślisz, że nie bierze odpowiedzialności, to zanim zmienisz mu narzędzia, usiądź najpierw na jego spotkaniu z checklistą dobrego spotkania i sprawdź, czy zapadł rezultat, jaka była atmosfera i czy role były jasne. Brak odpowiedzialności jest skutkiem, a przyczyną zwykle bywa to, że tym zespołem po prostu nikt nie zarządza.

Czego ta kolejność nie załatwi

Brak strategii nie jest blokerem startu i to jest ważne dla wszystkich, którzy czytają powyższe i uznają, że nie mają od czego zacząć. Wystarczy skupić się na najbardziej nurtującym problemie albo wyciągnąć od zarządu jeden wspólny pomysł na najbliższe miesiące. Ze spisaną strategią jest łatwiej, bez niej też da się ruszyć.

Nie załatwi też za nikogo obecności zarządu, a to jest warunek, którego nie da się obejść żadnym etapem. Zdarza się, że zarząd wystawia do pracy nad celami reprezentanta, zwykle kogoś z menedżerów albo liderów, po czym decyzje podjęte z tym reprezentantem wracają z tyłu do zarządu i tam zostają zanegowane albo podjęte inaczej, bo reprezentant nie miał sprawczości. Dużo pracy, dużo zaangażowanych ludzi, zero rozstrzygnięć. Ten sam mechanizm działa w wersji łagodniejszej: zarząd zgadza się na zmianę słowami, a swoimi działaniami pokazuje, że zależy mu na utrzymaniu stanu obecnego. To jest podwójnie demotywujące, bo demotywuje i zarząd, i pracowników, którzy widzą różnicę między tym, co zostało nazwane ważnym, a tym, na co realnie idzie czas.

Czego ta kolejność nie zrobi za nikogo, to decyzja, od jakiego kawałka organizacji zacząć i jaką strukturę celów zbudować. Rozstrzyga o tym cel samego wdrożenia, czyli spisana i mierzalna odpowiedź na pytanie, w czym konkretnie to narzędzie ma pomóc. To nie jest wydmuszka na start, tylko drogowskaz, do którego się w trakcie wraca.

Jest też w tym odcinku rzecz, którą trudno powiedzieć, lubiąc tę metodę. W jednej z organizacji zarząd ogłosił, że Product Ownerzy pracują teraz na OKR-ach, nie sprawdziwszy wcześniej, czy w ogóle pracują na wartościach biznesowych. Cele były epikami zapisanymi innymi słowami. Trwało to kilka kwartałów, aż ktoś powiedział wprost, że to nic nie wnosi. Rację miał zespół, nie zarząd. Jeśli OKR-y nie wnoszą wartości ludziom, którzy mają z nimi pracować, to nie jest kwestia ich nastawienia, tylko znak, że ktoś przeskoczył etapy opisane wyżej.

Dlatego zanim zaczniesz namawiać zespół do rozmów o celach, poszukaj jego realnego bólu i sprawdź, czy system premiowy nie płaci akurat za coś przeciwnego. Kiedy w tym odcinku padło pytanie, jak zachęcić dział sprzedaży do rozmowy o strategii, skoro traktuje ją jak zawracanie głowy, odpowiedź nie brzmiała, że warto. Strategia mówi, na jakich rynkach i do kogo sprzedajemy, więc doprecyzowanie persony obniża koszt prospectingu i podnosi konwersję. To jest argument, który sprzedaż kupi. Wdrożenie, które idzie dobrze, wygląda zresztą dość nudno: kilka rozmów o tym, gdzie firma naprawdę jest, jeden dokument, do którego wszyscy się odwołują, i kwartał, po którym widać, że robimy mniej rzeczy naraz.