Szkielet wdrożenia trwa miesiąc do dwóch. Resztę czasu dokłada stan organizacji, w którą wchodzimy

Sam szkielet odpowiedzi jest krótki. Sześć do dziesięciu sesji po jednej, dwie godziny, a przy tempie jednego, dwóch spotkań tygodniowo daje to miesiąc do dwóch przygotowania. Dopiero potem startuje kwartał pilota, czyli praca z celami na mniejszym wycinku organizacji. Kolejność tych sesji jest stała: najpierw weryfikujemy spójność misji, wizji i wartości ze strategią, potem spisujemy kryteria wdrożenia, potem cele roczne, a na końcu kwartalne i zespoły, które wokół nich pracują. Kryteria wdrożenia spisujemy w dwie strony, bo tak działają lepiej: po czym poznamy, że wdrożenie przyniosło spodziewane rezultaty, i po czym poznamy, że popchnęło organizację w drugą stronę.

Ten szkielet prawie nigdy nie jest całą odpowiedzią i tu zaczyna się treść odcinka. Trzynaście powodów spowolnienia nie jest uszeregowanych według ważności, kolejność wynika tylko z tego, w jakiej je spisywaliśmy. Część dotyczy kalendarza: dostępność czasowa kluczowych osób, moment w organizacji (szczyt sezonu, migracja systemu, wydanie ważnej wersji) oraz liczba zmian prowadzonych równolegle tymi samymi ludźmi. Część dotyczy materiału, na którym pracujemy: brak spisanej strategii, brak nawyku pracy z nią, brak nawyku pracy z danymi i nieumiejętność myślenia rezultatem zamiast zadaniem. Reszta dotyczy ludzi: nowa osoba od transformacji, zgodność w zarządzie co do tego, jak ma wyglądać praca z celami, wspólna potrzeba w średniej kadrze, jasność odpowiedzialności, kondycja zarządu i organizacji oraz doświadczenie z poprzednich, nieudanych zmian.

Dwa z nich opisujemy mocniej niż resztę. Kondycja zarządu ma dwa warianty i one dzielą wdrożenia na szybkie i beznadziejne. Zmęczenie ze złością jest emocją wysokoenergetyczną i napędza zmianę. Zmęczenie z rezygnacją ją zatrzymuje, bo z poziomu rezygnacji nie da się nikogo zmotywować, a stanu pośredniego prawie nie ma. Drugi to nowa osoba zatrudniona po to, żeby przeprowadzić transformację. Zwykle jest kompetentna, bo już to gdzieś robiła, ale autorytetu nie dostaje się razem ze stanowiskiem. Najdłużej trwa u niej budowanie relacji ze średnią kadrą, bo to tam siedzi realny bloker, a nie w samej robocie.

Co zrobić z tą listą, zanim ustawisz termin

Lista nie jest po to, żeby odstraszyć. Jest listą kontrolną stanu organizacji przed startem, więc przejdź ją i zaznacz pozycje, które u siebie widzisz. Druga rzecz dotyczy tego, co robimy, kiedy termin już się przesunie. Nie udajemy, że nadrobimy pierwotny harmonogram, tylko nazywamy wprost, który z tych powodów zadziałał, i aktualizujemy plan. Grube blokery nie znikają w tydzień, a nazwanie przyczyny jest częścią zarządzania zmianą, nie przyznaniem się do porażki.

Trzecia rzecz zaskakuje najczęściej. Wdrożenie od razu w całej firmie wygląda na drogę na skróty, a w rzeczywistości skaluje wszystkie te nieefektywności naraz na kilkaset osób, więc samo się wydłuża. Pilot na wycinku wygląda na wolniejszy i jest szybszy, bo pozwala gasić pożary po kolei. Mamy tu zresztą własną nauczkę. Jedna z firm podsumowała wcześniejsze doświadczenie z konsultantami zdaniem, że przeżyli ich, tamci sobie poszli, a firma wróciła do poprzedniego sposobu pracy. Wiemy, że nasza obecność też bywa podpórką: wystarczy, że wychodzimy na miesiąc, i stare nawyki potrafią wrócić. Dlatego zostajemy kilka kwartałów, a nie do końca pierwszego.