Pierwszym krokiem wdrożenia nie jest napisanie celu. Jest nim zapisanie, po co w ogóle to robimy

Cel wdrożenia to spisana odpowiedź na dwa pytania: jaki rezultat chcemy osiągnąć dzięki tej zmianie w perspektywie roku i po czym poznamy, że zmiana faktycznie pomogła. Zapis nie jest formalnością. Odpowiedzi trzymanej w głowie nie da się uzgodnić w grupie ani do niej wrócić za pół roku. Bez niej OKR-y stają się celem samym w sobie, a wszystkie późniejsze decyzje, czyli struktura celów, długość cyklu i skład zespołów, nie mają się do czego odwołać. Warto przy okazji zadać pytanie odwrotne: co na koniec roku będzie oznaczało totalną porażkę tego wdrożenia. Myślenie od tej strony wyciąga zupełnie inne rzeczy niż pytanie o sukces.

Do każdego takiego celu dobiera się miernik i tu zaczyna się najciekawsza część odcinka. W dużej firmie finansowej uciekano od modelu, w którym o priorytetach decyduje najgłośniej krzyczący menedżer, więc mierzono liczbę zaplanowanych do dowiezionych inicjatyw w kwartale i skracanie czasu od wzięcia zadania do wydania na produkcję. W firmie produktowej około stu osób ludzie nie wiedzieli, jaka jest strategia, mimo że była dobrze napisana i leżała w firmowym intranecie; to mierzono ankietą, a rozumienie celów dodatkowo spadkiem liczby zapytań o decyzje kierowanych do product ownera. Logika jest prosta: kto rozumie, jaki ma być rezultat, sam podejmuje decyzje. Część celów jest po prostu jakościowa i wtedy ankieta w skali od jednego do pięciu, na początku i na końcu kwartału, choć subiektywna, jest lepsza niż brak pomiaru.

Między branżami powtarzają się przy tym te same cztery potrzeby: skupienie, uzgodnienie kierunku i rozbicie silosów, poczucie, że realizujemy strategię, oraz przejście z myślenia inicjatywą na myślenie rezultatem. Cel wdrożenia ustala grupa, która realnie chce i może przeprowadzić zmianę, czyli zarząd, czasem poszerzony o dyrektorów i liderów. Ktoś z zewnątrz jest tu przydatny z jednego powodu i nie jest nim znajomość metody: łatwiej odpowiedzieć na niewygodne pytanie komuś, kto nie siedzi w kontekście firmy i nie ma w tym kontekście nic do stracenia.

To jest drogowskaz, a nie deklaracja na start

Cel wdrożenia zapisany i odłożony do szuflady jest bezużyteczny. Wraca w dwóch konkretnych momentach. Pierwszy to ustalanie liczby celów na kwartał: jeśli deklarowaliście skupienie, a stawiacie sobie dwadzieścia celów, to po prostu nie jest spójne i cel wdrożenia jest jedynym dokumentem, który to pokaże. Drugi to retrospektywa po kwartale, w którym celów nie dowieziono, bo wtedy podpowiada, czego szukać jako przyczyny. Wolno mu się przy tym zmieniać i to jest norma, nie błąd pierwotnego ustalenia. Po jednym, dwóch kwartałach pierwotny problem bywa rozwiązany, a organizacja musi skupić się na czymś innym. W jednym wdrożeniu, które trwało prawie siedem lat, cele wdrożenia zmieniały się wielokrotnie razem z firmą, rynkiem i strategią.

Na warsztacie, z którego pochodzi ten odcinek, jeden z uczestników zapisał swój cel wdrożenia jako realizację celów, a nie tylko ich zapisanie. To zdanie mówi o naszej branży więcej, niż byśmy chcieli, i dobrze oddaje, gdzie te wdrożenia najczęściej siadają. Zaproponowane mierniki były wtedy nudne i właśnie dlatego dobre: ile wniosków wyciągamy na koniec kwartału, jak często w ogóle zaglądamy do celu, jaki jest procent jego realizacji. Problemem nie było pisanie, tylko brak nawyku pracy z tym, co już napisane. To samo dotyczy nas: OKR-y są jednym z wielu narzędzi zarządzania przez cele i dobiera się je do problemu, a nie odwrotnie.