Dwa modele wdrożenia OKR-ów. Żaden nie jest lepszy, oba płacą cenę w innym miejscu

Model pierwszy jest zespołowy. Każdy dział ma własne cele, a struktura celów kopiuje strukturę firmy. Jego zaleta jest realna: łatwo go rozpisać, bo korzysta z czegoś, co już istnieje, i nikt nie musi się zastanawiać, kto z kim pracuje. Cenę płaci się w dwóch miejscach. Pierwsze widać w liczbach: pierwsze wdrożenie naszego gościa, sprzed ośmiu lat, w organizacji tysiąca osób, w którym każdy zespół dostał własne cele, skończyło się mniej więcej dwustoma celami i zostało opisane jako koszmar uzgadniania i narzut administracyjny. Drugie jest cichsze. Kiedy mam cel swojego działu i widzę cel firmy, prędzej czy później trafiam na moment, w którym musiałbym zaniedbać swój, żeby pomóc komuś innemu dowieźć wspólny. Tego konfliktu nie da się rozstrzygnąć na moim poziomie, więc ląduje w zarządzie.

Model drugi jest cross-funkcjonalny. Celów jest mniej, a zespoły zawiązuje się wokół nich, nie odwrotnie. Decyzja z poprzedniego akapitu zostaje wtedy w zespole, bo zespół jest zbudowany po to, żeby dowieźć ten jeden cel. Cena też jest konkretna: trzeba porzucić założenie, że każdy musi mieć OKR, a to założenie bywa w firmach mocniejsze niż jakikolwiek argument. Żaden z tych modeli nie jest lepszy. Wybór wynika z odpowiedzi na pytanie, po co wdrażamy OKR-y, oraz z wielkości i dojrzałości organizacji, przy czym problemy z przepływem informacji między działami zaczynają się gdzieś od trzydziestu, czterdziestu osób. Jeśli nie wiesz, który wybrać, rozsądniej jest uruchomić pilotaże w obu i porównać, niż rozstrzygać to teoretycznie.

Drugi nurt rozmowy jest ostrzejszy od samego porównania. OKR-y nie opisują całej pracy firmy i wpychanie do nich utrzymania oraz pracy wspierającej jest źródłem przerostu celów. Księgowość, helpdesk czy wsparcie nie potrzebują celu kwartalnego, tylko miernika zdrowia z zieloną linią, poniżej której nie wolno zejść. Zespół, który realnie nie wpływa na sprzedaż, nie musi udawać kontrybucji do strategii: lepiej wyjść od pytania o jego własną misję i zbudować cele wokół jakości, wolumenu i produktywności. To jest cel operacyjny i to jest w porządku.

Czego nie widać, gdy wdrożenie prowadzi się od środka

Dwie uwagi z tej rozmowy zostają na dłużej, bo dotyczą rzeczy, których w podręcznikach nie ma. Pierwsza: koszt uzgadniania nie jest stały. Dopóki kluczowe rezultaty idą zgodnie z planem, synchronizacje są tanie i krótkie. Kiedy zaczyna się sypać, spotkań i koordynacji gwałtownie przybywa, czyli wdrożenie kosztuje najwięcej dokładnie wtedy, gdy najmniej na to stać. Druga: osoba z zarządu nie powinna prowadzić wdrożenia u zespołów, od których sama jest zależna. To konflikt interesów, w którym rola prowadzącego miesza się z rolą przełożonego, i nikt z uczestników nie powie tego wprost.

Jest też w tej rozmowie przyznanie, które nam samym jest bliskie. Wdrożenie prowadzone od środka gubi całą warstwę strukturalną: plan wdrożenia, spisany sposób pracy, właścicieli i miernik sukcesu samego procesu. Ktoś z zewnątrz dokłada ją odruchowo, bo robił to wcześniej, i między innymi za to jest wart swojej ceny. Nasz gość mówi o tym na przykładzie własnych wdrożeń, w których tej warstwy zabrakło. Do tego dochodzi rzecz, którą sami w tej branży psujemy: najważniejsze efekty, czyli skupienie, jasność i lepsze pytania na spotkaniach zarządu, często nie mają liczby, a dogmat mówiący, że bez liczby to nie jest cel, każe je wyrzucić z rachunku sukcesu.