Wejście w całą organizację wygląda na szybsze. W praktyce to pilotaż dowozi wnioski wcześniej

Pytanie brzmi zwykle prosto: wchodzimy w całą organizację czy zaczynamy od kawałka. Intuicja podpowiada całość, bo skoro i tak trzeba, to lepiej raz a porządnie. Od tej intuicji ten odcinek się zaczyna i na jej odwróceniu kończy. Wejście na całość wymaga kilkunastu tygodni samego przygotowania: zbudowania zespołu transformacyjnego, przeszkolenia dwudziestu, trzydziestu, czterdziestu liderów, a raz było ich osiemdziesięciu, i rozplanowania procesu. Potem trzeba uzgodnić między sobą kilkadziesiąt celów. Zamiast jednego pożaru w jednym obszarze dostajemy cały palący się las naraz i wszystko to trzeba obsłużyć w tym samym czasie. Do tego dochodzi ryzyko, którego nie widać w harmonogramie: nieudane wejście na całość zniechęca ludzi i spowalnia kolejne podejście.

Pilotaż jest szybszy, bo szybciej daje wnioski, ale tylko wtedy, gdy nie jest tym, na co wskazuje jego nazwa. To nie jest test na czymś mniej ważnym ani wdrożenie w jednym dziale. To wybranie jednej rzeczy najważniejszej dla organizacji i skupienie na niej całej uwagi: jeden, dwa cele przez jeden, dwa kwartały. Wokół takiego celu zbiera się grupę roboczą z potrzebnymi kompetencjami, ale nie zdejmuje się ludzi z ich funkcji na pełny etat, tylko wykrawa im czas przez uporządkowanie reszty pracy. Przy małej skali widać więcej i wnioski przychodzą wcześniej. Reszta organizacji dostaje w tym czasie metryki i zwykłe porządkowanie pracy, żeby bieżączka się nie zawaliła.

Pod tym rozstrzygnięciem leży założenie, z którego wynika cała reszta. OKR-y służą do operacjonalizacji strategii i do szybkiej weryfikacji założeń strategicznych, a nie do porządkowania bieżączki. Stąd wniosek, który brzmi niewygodnie: nie każdy w firmie musi mieć własny cel, choć każdy pośrednio pracuje na cel. Osiatkowanie organizacji pajęczyną celów kończy się tym, co widać w liczbach jednego z wdrożeń: góra napisała kilka celów, każdy zespół dołożył pięć i zrobiło się ich około dziewięćdziesięciu. Pisanie celów per dział utrwala przy tym istniejącą strukturę i sprowadza się do szukania roboty dla wszystkich, zamiast do pytania, co organizacja chce osiągnąć i kogo do tego potrzebuje. Takie cele wychodzą operacyjne, a do optymalizacji procesów są narzędzia lepiej do tego przeznaczone.

Wdrożenie jest zarządzaniem zmianą, nie ćwiczeniem z metody

Największy koszt wejścia na całość nie siedzi w celach. Siedzi w tym, że firma prowadzi wtedy dwa systemy pracy naraz: stary, który jest już nawykiem, i nowy, który nawykiem jeszcze nie jest. Kończy się to albo śmiercią celów, albo dużą frustracją. Wyjście jest jedno i mało efektowne: zrobić audyt istniejących spotkań i wpiąć pracę z celami w to, co już się w firmie odbywa, zamiast uruchamiać drugi obieg obok. Dotyczy to także zarządu, bo zarząd pracujący po staremu, podczas gdy reszta organizacji przestawia się na nowy rytm, unieważnia całą zmianę.

Druga rzecz wygląda na drobiazg, a jest różnicą zasadniczą. Wdrożenie ujawnia dysfunkcje i wymusza decyzje o ludziach i procesach, tylko że naprawiać wolno wyłącznie to, co stoi na drodze do celu. Jeśli strategia prowadzi na nowy rynek, nie naprawiamy działu obsługującego rynek, który i tak będzie wygaszany. Część zmian dzieje się przy tym bez osobnej inicjatywy, bo praca z celem polaryzuje ludzi w dobrym sensie: sami zaczynają widzieć, że czegoś brakuje, i albo angażują się mocniej, albo odpadają. Mówimy to wszystko z zastrzeżeniem, które w odcinku pada wprost: nasze wnioski opierają się na doświadczeniu z około dwudziestu organizacji i za tą granicą zaczyna się już zgadywanie.