Jeśli nie pomaga wybrać, czego nie robicie, to nie jest strategia

Zacznijmy przewrotnie, od tego, czym strategia nie jest, bo to właśnie te rzeczy najczęściej dostajemy w odpowiedzi. Balanced Scorecard, SWOT, Evidence-Based Management, badanie bólów wzrostowych: to są soczewki. Każda pozwala spojrzeć na organizację pod określonym kątem i każda kończy się listą. Listą braków w systemie zarządzania, listą usprawnień, listą inicjatyw. Trafiliśmy kiedyś na organizację, która na pytanie o strategię odpowiedziała, że ma Balanced Scorecard, stawiając znak równości między jednym a drugim. Tylko lista usprawnień nie jest pomysłem na to, dokąd idziemy.

Druga rzecz to dwieście stron prezentacji. W większych firmach zarządzający przynoszą na spotkanie strategię zamówioną u zewnętrznego doradcy i wygląda ona imponująco: gdzie jesteśmy na rynku, jaką mamy konkurencję, jakie są bariery wejścia, dlaczego dziś nie wygrywamy. To wszystko jest prawdą i to wszystko jest potrzebne. To po prostu nie jest strategia, tylko analiza strategiczna, czyli materiał wejściowy do jej napisania. Dwieście stron informacji o rzeczywistości nie zawiera ani jednej decyzji.

Trzecia to wizja podana jako strategia. Chcemy urosnąć wielokrotnie, chcemy być najlepsi w swojej usłudze. Obok zwykle stoi zestaw wskaźników nazwanych strategicznymi: takie przychody, takie koszty, taka retencja, tyle rynku. Problem z tym zestawem jest prosty i łatwo go sprawdzić u siebie. On nie pomaga podjąć ani jednej decyzji w prawo czy w lewo. Po jego przeczytaniu dalej można robić wszystko.

Do tego dochodzi inflacja samego słowa. Strategia marketingu, strategia sprzedaży, strategia wdrożenia AI, inicjatywa strategiczna. Ze strategią firmy ma to zwykle tyle wspólnego, że ktoś chciał zaznaczyć, że dana rzecz jest ważna. I jeszcze jedno, wbrew naszemu własnemu szyldowi: OKR-y też nie są strategią. Są narzędziem do jej iterowania i wynikiem decyzji, która zapadła wcześniej. Same z siebie nie mówią, czym firma powinna się zajmować, ani skąd wziąć dane do tej decyzji.

Problem, polityki, cele. W tej kolejności

Strategia zaczyna się od nazwania problemu albo wyzwania, z którym firma faktycznie się mierzy. To brzmi banalnie i jest najtrudniejszym krokiem z całej trójki, bo wymaga popatrzenia na organizację i na rynek bez znieczulenia. Cel finansowy pozwala ten krok ominąć: zdanie o tym, że chcemy urosnąć wielokrotnie, da się wypowiedzieć, nie dotykając żadnego realnego problemu. Pytania o to, jakie wyzwanie stoi dziś przed firmą, nie da się wypowiedzieć bez tego spojrzenia. Dlatego to drugie jest początkiem strategii, a pierwsze bywa sposobem, żeby się po problemie prześlizgnąć.

Potem przychodzą polityki, czyli ramowe założenia mówiące, jak zamierzamy z tym problemem pracować. To jest pierwszy poziom zawężenia i najbardziej niedoceniany element układanki. Samo powiedzenie, jak z grubsza będziemy pracować, eliminuje część opcji z całego dostępnego zbioru, a to właśnie eliminowanie jest tu robotą. Firma, która tego nie zapisała, po warsztacie dalej może robić wszystko, tyle że z lepszym samopoczuciem.

Na końcu są cele strategiczne, czyli odpowiedź na pytanie, po czym poznamy, że zbliżamy się do poradzenia sobie z tym problemem. Tu wchodzi mierzalność i horyzont czasu, w dzisiejszych warunkach zwykle od roku do trzech lat. Dopiero z tych trzech elementów razem wynikają rozstrzygnięcia, od których firmy próbują zaczynać: na jakich rynkach konkurujemy, jakimi produktami i z kim.

Test użyteczności jest jeden i bywa niewygodny: czy to, co macie, pozwala powiedzieć, czego nie robimy. Wyobraź sobie cztery listy inicjatyw, po jednej z każdego z czterech obszarów Balanced Scorecard, każda sensowna, każda z innego worka. Bez punktu odniesienia nie porównujemy jabłek do jabłek, tylko jabłka do bananów. Nie da się wtedy powiedzieć, że marketing jest teraz ważniejszy niż sprzedaż, bo taka decyzja zapada poziom wyżej niż obszary, których dotyczy.

Jak sprawdzić, czy to, co macie, jest strategią

Weź dokument, który w Twojej firmie nazywa się strategią, i poszukaj w nim trzech rzeczy: nazwanego problemu, polityk i celów strategicznych z horyzontem czasu. Jeśli jest tylko liczba i kierunek, to jest życzenie. Jeśli jest problem i polityki, ale nie ma mierzalności, nie da się sprawdzić, czy pomysł w ogóle działa. Jeśli są same cele, zwykle znaczy to, że ktoś zaczął od końca, a najtrudniejszą część pominął.

Drugi sposób jest szybszy. Spróbuj wypełnić one pager wszystkim, co wiesz o organizacji. Jeśli to wchodzi, prawdopodobnie masz rzecz uporządkowaną i nie potrzebujesz niczego więcej, niezależnie od tego, jak to nazwiesz. Najczęściej problem robi się w górnej części: okazuje się, że materiału jest za dużo albo że firma ma listę celów i listę inicjatyw, których nie da się zbić w jedną spójną całość. Trzeci sposób polega na zapytaniu liderów oraz zespołów, czy są w stanie na podstawie tego dokumentu podjąć jakąkolwiek decyzję. To pytanie jest bezlitosne, bo dotyka tego, po co strategia w ogóle powstaje. Nie po to, żeby zarząd wiedział, dokąd idzie, bo zarząd zwykle to jakoś wie. Po to, żeby ludzie w firmie potrafili wybierać samodzielnie, zamiast pytać za każdym razem poziom wyżej. Jeśli liderzy po lekturze dalej czekają na rozstrzygnięcie, dokument może być bardzo porządny i nadal nie robi tej jednej rzeczy, do której służy.

Jest jeszcze pułapka, w którą wchodzi się z dobrych pobudek. Firma widzi swoje największe ograniczenie, najczęściej marketing albo sprzedaż, i bierze się za nie, bo tam boli najbardziej. Relatywnie łatwo jest powiedzieć, co nie działa. Znacznie trudniej powiedzieć, co da nam rozwiązanie tego problemu: czy wyprzedzimy konkurencję, czy zbliżymy się do czegokolwiek, na czym nam zależy. Bez celów strategicznych nie ma z czym tego porównać, a decyzja zwykle dotyczy dużych pieniędzy i długich miesięcy pracy.

I rzecz ostatnia, bo bez niej reszta się sypie: strategia nie jest pisana po to, żeby była napisana. To żyjące decyzje, które sprawdzamy w trakcie roku. Na przeglądzie rocznym u jednego z Klientów okazało się, że polityki i cele strategiczne spisane rok wcześniej są aktualne poza jedną zmianą na rynku, a wnioski z kolejnych kwartałów pozwoliły świadomie zaktualizować politykę i cele, zamiast pisać wszystko od nowa. Objaw odwrotny też jest łatwy do rozpoznania. Jeśli cele zaczynają się w trakcie realizacji wzajemnie wykluczać, to najprawdopodobniej przy ich pisaniu nikt na strategię nie patrzył.

Skąd biorą się strategie i kto właściwie wybiera kierunek

Warto wiedzieć, kiedy firmy w ogóle biorą się za strategię, bo to tłumaczy, dlaczego tak często kończy się to dokumentem zamiast decyzją. Prawie nikt nie mówi świadomie, że nadszedł moment na napisanie strategii. Wejścia są zwykle dwa. Pierwsze: firma rośnie, przybywa działów, i nagle trzeba je jakoś skomunikować, żeby szły w tę samą stronę. Zarząd ma wtedy poczucie, że przecież wszystko jest oczywiste, a zespoły robią coś innego, bo widzą swój tydzień, nie rynek. Drugie wejście: spada rentowność, coś przestało działać tak jak wcześniej, i zarząd zaczyna szukać sposobu na wyjście z dołka. W obu przypadkach presja jest na szybki efekt, a to jest dokładnie ten moment, w którym najłatwiej wziąć listę inicjatyw za kierunek.

Kiedy firma już wie, że chce ułożyć strategię, pojawia się zwykle ten sam pomysł: zróbmy warsztaty strategiczne. Zaprośmy zarząd, dyrektorów, liderów, middle managerów, product ownerów, w sumie trzydzieści osób. Wygląda to świetnie, bo za jednym zamachem pokazujemy ludziom, że ich słuchamy, i wybieramy kierunek. Tyle że taki warsztat miesza dwie różne potrzeby: zaangażowanie organizacji i podjęcie decyzji o kierunku. Pierwszej nie da się zaspokoić, dopóki druga nie jest zrobiona, bo nie da się zaangażować ludzi w kierunek, którego zarząd sam jeszcze nie wybrał. Taki warsztat albo trwa bardzo długo, albo kończy się ogólnikami, albo niczym.

Wniosek nie brzmi: nie pytajcie nikogo. Informacje zbieramy szeroko, także z dołu organizacji, bo zarząd dużej firmy nie ma pełnej wiedzy o tym, jak ona działa na co dzień. Ale samą decyzję podejmuje zarząd, i to nie z powodów hierarchicznych. Tylko ten poziom jest wyżej niż poszczególne obszary, więc tylko tam da się powiedzieć, że w tym roku marketing jest ważniejszy niż sprzedaż. Najlepiej działa rozdzielenie tych dwóch rzeczy w czasie: informacje zbieramy wcześniej i szeroko, a na samym warsztacie podejmujemy na ich podstawie decyzje.

Mówimy w tym odcinku także rzecz, którą trudno sprzedać. Tworzenie strategii nie jest procesem analitycznym. Gdyby było, wystarczyłby ranking z punktacją i ankieta o ograniczeniach, a decyzja wypadałaby z arkusza. W praktyce po zebraniu danych wejściowych następuje duży chaos łączenia kropek, a pomysł przychodzi czasem w trakcie warsztatu, czasem między warsztatami, a czasem na wieczornym spacerze, który otwiera zupełnie nowy sposób patrzenia na rynek. Gdyby ten proces był analityczny, wystarczyłby dobry prompt do modelu językowego. Dostalibyśmy przyzwoity materiał wejściowy, tylko dokładnie taki sam jak konkurencja, więc nikt nie wyróżniałby się niczym.

Piszę o tym ostrożnie, bo sami gubimy się w tych słowach. W tym odcinku dobrą chwilę spieramy się z widzem o to, czy pomysł jest strategią, i kończy się na tym, że spór był nomenklaturowy: sam pomysł strategią nie jest, ale pomysł obudowany problemem, politykami i celami strategicznymi już nią jest. To jest nasza perspektywa z ponad dwudziestu wdrożeń w firmach różnej wielkości i z różnych branż, nie definicja z podręcznika. Za pół roku może wyglądać inaczej, bo tak wygląda praca z czymś, czego nie da się rozstrzygnąć raz. Różnica między dokumentem a strategią zostaje ta sama: dokument można napisać i odłożyć, a strategię widać dopiero w tym, czego firma świadomie nie robi.