Misja robi się potrzebna w dniu, w którym procedury przestają wystarczać

Ten łańcuch działa wstecz i dlatego wdrożenia się cofają. Żeby napisać sensowne cele, trzeba wiedzieć, co jest priorytetem, a to mówi strategia. Żeby napisać strategię, nie wystarczy diagnoza stanu obecnego, bo bez długoterminowego kierunku nie ma z czym porównywać wariantów. A kierunek jest obrazem świata w przyszłości, jeśli wypełnimy to, co uznaliśmy za swój sens. Stąd wizja, a za nią misja. W odcinku pada przy okazji uproszczenie, które warto zapamiętać, bo firmy nagminnie sklejają te dwa pojęcia w jedno zdanie albo mnożą wizje na każdym poziomie organizacji: misja odpowiada na pytanie, co robimy, żeby mieć na coś wpływ, a wizja jest obrazem świata po jej wypełnieniu.

Druga rzecz, którą w tym odcinku mówimy, jest nietypowo uczciwa jak na ten temat: misja nie jest potrzebna każdej firmie. Biznes, który ma po prostu przynosić właścicielowi pieniądze, obejdzie się bez niej i nie ma w tym nic wstydliwego. Niezbędna staje się w dwóch sytuacjach. Pierwsza: chcemy zbudować coś, co nas przetrwa, i coś, co zostanie po założycielu. Druga jest bardziej przyziemna: regulaminami, regulacjami i checklistami nie da się już objąć wszystkiego, co dzieje się w organizacji, więc ludzie muszą wybierać samodzielnie. Wyzwalaczem nie jest ani wielkość, ani wiek firmy. Jest nim moment, w którym dwie osoby albo więcej stają przed trudnym wyborem i potrzebują czegoś większego, do czego mogą ten wybór przyłożyć.

Dlatego sprawdzianem misji nie jest jej brzmienie. W odcinku czytamy na głos misję jednej z polskich spółek skarbu państwa: dążenie do pozycji regionalnego lidera i długofalowy wzrost wartości dla akcjonariuszy przez oferowanie klientom najwyższej jakości produktów i usług. Zdanie jest poprawne i nie da się na nim oprzeć ani jednej decyzji. Testy, które proponujemy zamiast czytania, są dwa i oba robi się na ludziach, nie na tekście. Na zewnątrz: opowiadasz swoją misję klientom, partnerom i bliskim i patrzysz na reakcję, bo brak reakcji też jest informacją. Wewnątrz: pytasz swoich ludzi, jak ją rozumieją, i traktujesz rozbieżności w odpowiedziach jak wynik audytu. Piszę o tym ostrożnie, bo to jest ta część pracy, w której najłatwiej o ładne zdanie bez pokrycia, także u nas. Pytanie o sens własnej organizacji zadaje się wielokrotnie, a nie raz na warsztacie: w odcinku pada, że zanim padła odpowiedź, która kogoś zaskoczyła, trzeba je było zadać sobie sto razy. Dochodzi do tego mechanika, o której łatwo zapomnieć po udanym warsztacie. Ustaloną rzecz trzeba powtórzyć co najmniej siedem razy i z różnych źródeł, żeby ktokolwiek w nią uwierzył, więc misja bez powtarzania i bez pokazywania, jak wyraża się w konkretnej decyzji, zostaje plakatem na ścianie.