Usprawnianie jest łatwiejsze niż wybieranie kierunku i dlatego tak chętnie po nie sięgamy

Doskonałość operacyjna jest z definicji nieosiągalna i to nie jest gra słów, tylko punkt wyjścia całej rozmowy. Jeśli nigdy do niej nie dojdziemy, to sensem nie jest dochodzenie, tylko balansowanie między porządkiem operacyjnym a wzrostem. W szybko rosnących firmach trochę twórczego chaosu jest wręcz potrzebne. Praktyczna konsekwencja jest prosta: usprawniamy to, co realnie przeszkadza, a jeśli problemu nie ma, nie ma czego dotykać. Brzmi banalnie, dopóki nie zapytamy, dlaczego firmy robią odwrotnie. Bo usprawnianie jest łatwiejsze. Problemy zawsze są pod ręką, więc zawsze można się nimi zająć zamiast zastanawiać się nad kierunkiem, a czas wydany na porządkowanie procesów jest czasem, którego nie poświęcamy na strategię. Ucieczka wygląda przy tym jak solidna praca i dlatego tak trudno ją nazwać.

Drugi fałszywy trop to ustawianie strategii i bieżączki jako alternatywy, między którymi trzeba wybierać. Pytanie nie brzmi, co wybrać. Brzmi, czy to, co robimy na co dzień, realizuje strategię. Jeśli nie, to albo strategia jest nietrafiona, albo nie została zrozumiana, i obie odpowiedzi prowadzą w zupełnie inne miejsca. Z tym łączy się mechanizm, który w odcinku wraca kilka razy: wraz ze wzrostem firmy bezpośredni wpływ komunikacyjny zarządu na całą organizację radykalnie spada, więc nośnikiem strategii staje się średni szczebel zarządzania. Zadaniem zarządu przestaje być mówienie i staje się nim pilnowanie, żeby menedżerowie strategię rozumieli i umieli z tym komunikatem pójść do ludzi. Warunkiem brzegowym jest kultura, bo strategii nie da się dobrze zakomunikować w firmie, która co do zasady mało się komunikuje. Drugim warunkiem jest wiarygodność: jeśli zarząd nie bierze strategii na serio, nie ma podstaw oczekiwać tego od menedżerów, bo ludzie patrzą na to, co robimy, nie na to, co mówimy. Dobrym ćwiczeniem otwierającym jest arkusz odpowiedzialności funkcji i procesów z imionami, po którym ktoś widzi swoje nazwisko w dziesięciu rubrykach, a bardzo często okazuje się, że za 80 procent procesów i funkcji odpowiada prezes.

Jest w tym odcinku jeszcze jedna teza, która obala popularną diagnozę. Firmy nie mierzą za mało, tylko za dużo, i właśnie dlatego nie potrafią zamienić danych w informacje, na podstawie których podejmuje się decyzje. Mierzą, bo wszyscy mówią, że trzeba mierzyć. Lekarstwem nie jest kolejny wskaźnik, tylko przegląd: które metryki są niepotrzebne, których brakuje i po czym w ogóle poznamy, że dana rzecz się udała. Potem buduje się z tego drzewo, w którym metryka główna rozkłada się na cząstkowe, każda z właścicielem, zamiast wrzucać wszystko na jeden dashboard zarządu. Jest też nawyk, który sami u siebie znamy: do metryk zaglądamy, kiedy jest źle, a kiedy jest dobrze, wolimy nie rozumieć dlaczego, choć to dokładnie ten sam brak zrozumienia mechanizmu, tylko bez bólu. Na koniec rzecz najbardziej przyziemna z całej rozmowy. Czasu na pracę strategiczną się nie znajduje, tylko wykrawa twardo w kalendarzu i nie odpuszcza przez kilka tygodni z rzędu, na przykład w piątki od dziesiątej do czternastej. W odcinku pada przyznanie, że zanim ten blok stanął na sztywno, termin przesunął się dwa razy, i to jest chyba najuczciwsze zdanie w całym nagraniu.