Udawaj, że masz już wszystkie dane świata. Jeśli nie wiesz, co z nimi zrobisz, narzędzie tego nie załatwi

Zamówienia przychodzą sformułowane jako rozwiązanie, nie jako problem. Zbudujcie nam jezioro danych. Postawcie silnik uczenia maszynowego. W tym odcinku pada na to jedno pytanie zwrotne, które warto ukraść: udawaj, że masz to już gotowe i że jest w tym wszystko, co istnieje, i powiedz, jaki problem biznesowy właśnie rozwiązujesz. Bez tej odpowiedzi szukasz igły w stogu siana, który sam usypałeś. Strategia technologiczna nie jest strategią danych, a narzędzie nigdy nie było odpowiedzią na pytanie strategiczne, choć to od niego firmy zaczynają najczęściej. Ta sama pomyłka wraca co kilka lat pod nową nazwą, więc łatwo ją rozpoznać po tym, że w zamówieniu stoi klasa systemu, a nie zdanie o tym, czego firma nie potrafi dziś rozstrzygnąć.

Trudna część tej pracy nie siedzi w konfiguracji narzędzi, tylko w tym, że te same pojęcia każdy dział definiuje po swojemu. W odcinku padają dwa przykłady, które to unaoczniają. Bank, w którym jeden system prowadził konta na poziomie oddziału, a drugi na poziomie całego banku, przez co danych nie dało się uzgodnić, mimo że raportować trzeba było niżej. I organizacja, w której dwie dywizje handlowe przypisują ten sam produkt do innej jednostki biznesowej i innego podmiotu prawnego, więc wyniku sprzedaży po prostu nie da się zsumować. Stąd bierze się rozróżnienie, które w tej rozmowie wraca kilka razy: architektura informacji to nie architektura danych. Zanim opiszesz tabele w systemie, musisz wiedzieć, co w tej firmie znaczy klient i jakie ma zależności w kontekście biznesowym. Piszę o tym z pewnym zażenowaniem, bo sami używamy słowa strategia tak, jakby wszyscy rozumieli je tak samo, a ten odcinek pokazuje, że takie założenie nie wytrzymuje nawet wewnątrz jednej organizacji. Standardowej definicji nie ma ani dla strategii danych, ani dla governance, ani dla katalogu, więc pierwszym krokiem jest ustalenie u siebie, co te słowa u nas znaczą.

Reszta jest o wykonaniu i brzmi znajomo dla każdego, kto pracował z celami. Strategia bez skupionego planu egzekucji jest ładną rzeczą na slajdzie, a wykonywanie zadań bez planu zaprowadzi tylko na pewną odległość, więc te dwie rzeczy muszą się nawzajem żywić. Zamiast gotować ocean, czyli robić po dwadzieścia procent ze stu rzeczy naraz, lepiej wybrać pięć i dowieźć je w całości, bo wartość dowozi tylko rzecz domknięta. Nie ma też jednego wskaźnika mówiącego, jak nam idzie: każdy filar, od jakości danych po prywatność, mierzy się osobno i adekwatnie do miejsca na pięciostopniowej krzywej dojrzałości. A najważniejsze rozstrzygnięcie jest organizacyjne. Strategia danych i strategia biznesowa nie są dwoma równoległymi torami z punktami styku, tylko jedną rozmową, więc osoba odpowiedzialna za dane ma siedzieć wśród interesariuszy strategii firmy, a nie dostawać jej wyniki do wykonania.