ESG nie zaczyna się od raportu, tylko od analizy, którą firma i tak już umie robić

Zacznijmy od tego, czym ESG w tym odcinku nie jest. Nie jest zbiorem akcji proekologicznych ani obowiązkiem doklejonym obok strategii. Jest rozszerzeniem tej samej przejrzystości, na którą rynek zgodził się kiedyś przy sprawozdawczości finansowej: ona też nie istniała od zawsze, w pewnym momencie uznaliśmy, że korzyści z niej przeważają nad ryzykami, i pojawiła się legislacja. Teraz stoimy w tym samym punkcie zwrotnym, tyle że do oceny firmy dochodzi drugi wymiar, czyli jej oddziaływania. Warto przy okazji rozbroić samo słowo, bo w rozmowach z zarządami budzi opór. W tej definicji rozwój znaczy klasyczny rozwój biznesu, czyli skalę, rynki, przychody i zysk, a zrównoważony znaczy zachowanie równowagi między tym wzrostem a jego wpływem społecznym i środowiskowym. Nie ma tam niczego przeciwko rośnięciu.

Punktem wejścia nie jest raport ani zestaw wskaźników, tylko analiza podwójnej istotności. Bada dwie rzeczy naraz: jak nasza działalność wpływa na kwestie środowiskowe i społeczne oraz jakie szanse i ryzyka te kwestie niosą dla naszych finansów. Od strony mechaniki nie różni się niczym od klasycznego systemu zarządzania ryzykiem, więc firma zwykle już umie to robić, tylko nigdy nie patrzyła na siebie z tej strony. To jest też odpowiedź na obawę, że wszyscy wyprodukują identyczne sprawozdania według jednego wzoru. Standardów jest dwanaście, a wynikających z nich szczegółowych tematów około stu, ale dopiero analiza przez pryzmat konkretnej działalności mówi, które z nich są istotne akurat u nas i czym zrównoważony rozwój jest w tej jednej firmie. Dlatego biegły rewident atestuje przede wszystkim rzetelność tego procesu strategicznego; same wskaźniki ważą w audycie mniej niż droga, którą się do nich doszło. Pełna analiza potrafi trwać około dziesięciu miesięcy, standardowo trzy do czterech, a istnieją też wersje uproszczone, więc skala nie jest powodem, żeby w ogóle nie zaczynać.

Konsekwencja operacyjna jest jedna i to ona najbardziej nas w tej rozmowie interesuje: cele zrównoważonego rozwoju muszą stać na tej samej liście priorytetów co cele biznesowe. Planowane osobno produkują absurdy. W odcinku pada przykład firmy, która wyznaczała rok bazowy emisji tuż przed serią przemian, i drugiej, która ustawiała cele redukcyjne, mając w planie budowę kolejnej fabryki skalującej emisje w górę. Najciekawsze jest to, gdzie leży prawdziwa bariera wejścia. Nie w danych i nie w kosztach, tylko w kompetencjach i w samym zrozumieniu tematu, bo firma, która nigdy nie patrzyła na siebie z tej strony, nie potrafi nawet nazwać własnych szans i zagrożeń. Sami słuchaliśmy tego odcinka z pozycji uczących się, bo sprawozdawczość nie jest naszym terenem. Zabraliśmy z niego jedną rzecz: dopóki rozmowa toczy się na poziomie idei i powinności, zostaje na poziomie dawnej społecznej odpowiedzialności i generuje opór. Zmiana zaczyna się w momencie, w którym ktoś pokazuje, że emisje albo warunki pracy są policzalnie powiązane z wynikiem.