Gdy OKR-y nie działają, prawie nigdy nie chodzi o OKR-y. Chodzi o to, czego pod nimi nie ma

Mechanika OKR wygląda w podręczniku prosto i to jest jej pułapka. Przypomina przepis kulinarny: pokrój, wrzuć na patelnię, podsmaż, gotowe. Dopóki nie zaczniesz gotować, nie widzisz, że o wyniku decyduje temperatura patelni, ostrość noża i to, jak drobno kroisz. Szef kuchni widzi te rzeczy od razu, bo robił je tysiąc razy. Osoba, która gotuje pierwszy raz, nie ma jak ich zobaczyć i to jest zupełnie naturalne. Z wdrożeniem celów jest tak samo: przepis jest krótki, a detali, które o nim rozstrzygają, są setki.

Dlatego kiedy ktoś pyta, dlaczego u niego cele nie działają, odpowiedź prawie nigdy nie leży w samych celach. Leży w strategii, w kompetencjach ludzi albo w samym zarządzie. OKR-y tych braków nie tworzą, one je tylko uwidaczniają, i to jest chyba najbardziej niewygodna właściwość tej metody. Bierzesz narzędzie do pracy z celami, a dostajesz diagnozę całej organizacji.

Piszę o tym bez cienia wyższości, bo sami przez lata opowiadaliśmy głównie o mechanice. Mechanika daje się opisać, więc się ją opisuje. Jednej rzeczy nie umieliśmy rozwiązać naprawdę długo: jak połączyć cele kwartalne z bieżączką firmy, czyli z tym, co ludzie faktycznie robią w poniedziałek rano. Został nam po tamtym okresie ślad, którego do dziś nie posprzątaliśmy. To, co robimy na koniec kwartału, nazywamy retrospektywą, choć to nie jest retrospektywa w znaczeniu, które większość ludzi zna. Wracam do tego niżej, bo ta pomyłka w nazwie realnie psuje firmom wdrożenia.

Ten tekst ma dać Ci narzędzie do zrobienia takiego audytu u siebie. Nie opisuje, jak przebiega wdrożenie, kiedy idzie dobrze. Opisuje, gdzie szukać przyczyny, kiedy stoi, a nikt w firmie nie umie powiedzieć, dlaczego.

Pięć filarów, a OKR-y siedzą tylko w jednym z nich

Kiedy pracujemy z firmą nad wdrożeniem, nie pracujemy nad celami. Pracujemy nad tym, jak działa cała organizacja, i mamy to rozłożone na pięć filarów: fundament, iteracja strategii, operacje, rozwój kompetencji i kultura oraz system uczenia się. OKR-y żyją w drugim z nich. Jeśli któregokolwiek z pozostałych brakuje, wdrożenie jest sabotowane od środka, a widać to dopiero po kwartale albo dwóch, kiedy wszyscy są już zmęczeni i szukają winy w metodzie.

Fundament to misja, wizja i wartości, ale przede wszystkim jedna rzecz: ocena zgodności właścicieli i zarządu co do kierunku. Na tym etapie regularnie okazuje się, że członkowie zarządu mają różne pomysły na to, dokąd firma ma dojść i którędy. Nie skrajnie różne, po prostu różne, i nikt ich wcześniej nie zestawił ze sobą na głos. Ta niezgoda nie zostaje na górze. Schodzi w dół i zamienia się w cele, których nikt nie umie uzasadnić.

W fundamencie siedzi też rzecz brzmiąca jak ćwiczenie akademickie, a bardzo praktyczna: powiązanie horyzontów. Wizja to perspektywa dwudziestu lat, strategia dwóch do trzech, a OKR-y żyją wyłącznie na poziomie roku i kwartału. Między miejscem, w którym firma jest, a tym, w którym chce być, stoją konkretne problemy i blokady, i dopiero ich zmapowanie pozwala wybrać cele. Wiele firm zna sam punkt docelowy: chcemy mieć trzydzieści procent wyższe przychody i tylu a tylu pracowników. Pytania, co konkretnie powstrzymuje je przed byciem tam już dziś, nikt nie postawił.

Trzy pozostałe filary to ta część, o której przy OKR-ach mówi się najmniej. Operacje, czyli codzienne życie firmy: kluczowe wskaźniki wydajności, finanse, zmapowane procesy, narzędzia i zarządzanie portfelem projektów, bo obok projektów strategicznych zawsze są w firmie te niestrategiczne, a zasoby trzeba znaleźć na jedne i na drugie. Rozwój kompetencji i kultura, czyli praca z liderami i budowanie samodzielności, bez której autonomia zespołów jest tylko słowem. I system uczenia się: zapisane założenia, wnioski z retrospektyw zbierane w jednym miejscu oraz osobne pytanie o to, czy sam system pracy na celach nadal pomaga firmie w zmianie, dla której go wprowadzono.

Co z tym zrobić w tym kwartale

Zacznij od rzeczy, która wygląda na formalność, a rozstrzyga o całej reszcie: ustal wprost cel wdrożenia. Po co wprowadzamy OKR-y i po czym poznamy, że organizacja pracuje lepiej. Bez tego zdania nie da się ocenić żadnego kwartału, bo nie ma go z czym porównać. Potem przejdź listę elementów systemu i zaznacz te, których u Was ewidentnie nie ma albo które warto obejrzeć głębiej. To jest cały audyt i naprawdę mieści się w jednym wieczorze.

Cele pisz razem z ludźmi blisko wykonania. Ani model, w którym zarząd przychodzi z gotowymi celami i mówi róbcie, ani ten, w którym pomysły płyną wyłącznie z dołu, nie daje wspólnego rozumienia, a o nie tu chodzi. Zarząd wymyśla, co jego zdaniem firma powinna najlepszego zrobić w tym roku, ale przynosi to jako draft, nie jako prawdę objawioną, i zderza go z ludźmi mającymi najbliższy kontakt z realizacją, bo to oni najlepiej znają blokady. Przy każdym uzgodnionym celu zapisz obok jedno zdanie hipotezy, takie, na które po kwartale da się odpowiedzieć tak albo nie. W firmie produkcyjnej może brzmieć tak: jeśli zbudujemy proof of concept produktu z nową funkcjonalnością, zostawimy konkurencję daleko w tyle. Celem kwartalnym jest wtedy zbudowanie produktu, ale to hipoteza pod spodem mówi, co właściwie sprawdzacie, i ona podpowiada, kiedy się zatrzymać, gdy dostawca zacznie się opóźniać albo pierwsze testy z klientem pokażą coś innego, niż zakładaliście.

Na koniec cyklu pytaj o założenia, nie o nastroje. Jaka była hipoteza, jaki cel z niej wyszedł, które działania ją potwierdziły albo obaliły i co z tego wynika dla następnego kwartału. To jest inna rozmowa niż ta o tym, kto się spóźnił i który dostawca zawalił termin, i wymaga innego prowadzącego: kogoś spoza zespołu, a jeśli takiej osoby nie ma, niech ownerzy celów poprowadzą retrospektywy nawzajem u siebie. Wnioski zbieraj w jednym miejscu, żeby dało się wracać do tego, co firma raz już ustaliła. I rozdziel trzy rzeczy, które w wielu firmach leżą w jednym arkuszu: wskaźniki bieżącej wydajności firmy, cele strategiczne i OKR-y. To nie jest to samo, a zlepione razem robią ze spotkania rozmowę, w której każdy mówi o czymś innym.

Zostaje rzecz najtrudniejsza do zorganizowania: bywaj na spotkaniach zespołów w trybie towarzyszenia, nie kontroli. W jednym z zespołów osoba przez dwa tygodnie ręcznie sortowała komórki w Excelu, żeby wybrać dane. Jej przełożony robił to tak samo i nie wiedział, że da się inaczej, więc jedynym pomysłem, jaki miał, było dorzucenie drugiej osoby do sortowania. Z zewnątrz wyglądało to na brak zaangażowania i kolejne opóźnienie. To nie jest historia o niekompetentnych ludziach, tylko o tym, że nikt nie miał skąd wiedzieć. Ten sam mechanizm widać w marketingu i sprzedaży, gdzie zespół zmienia wygląd strony internetowej albo ustawia kampanie, choć nie ma zbudowanej propozycji wartości, person ani wiedzy o tym, skąd realnie biorą się klienci, więc zmiana na tym poziomie i tak nic nie da. Braki kompetencyjne wychodzą dopiero w trakcie realizacji celu, widać je z boku i nigdy z raportu, a reakcją ma być wskazówka, nie ocena. Przy okazji warto uważać na samo słowo mikromanagement, bo zrobił się z niego worek na wszystko: pytanie o to, jak idzie z celem, bywa tak nazywane w firmach, które po prostu nie mają ustawionej rutyny monitorowania.

Kiedy to naprawdę nie jest wina wdrożenia

Jest jeden przypadek, w którym odpowiedź na pytanie z tytułu brzmi inaczej, i warto go nazwać wprost. Jeżeli firmą kieruje ktoś, kto chce jednoosobowo kontrolować całość, OKR-y będą tragicznym narzędziem i nie warto ich wdrażać. Nie dlatego, że ten sposób prowadzenia firmy jest gorszy. Dlatego, że to narzędzie działa tam, gdzie lider chce dzielić się odpowiedzialnością i decyzyjnością, a komuś, kto tego nie chce, będzie wyłącznie przeszkadzało. Wyjątkiem jest lider, który sam chce się w tym zmienić, i wtedy to jest zupełnie inna rozmowa.

Druga rzecz dotyczy branży, bo pokutuje tu wyobrażenie, które kosztuje firmy sporo czasu. OKR-y nie są narzędziem dla IT i firm innowacyjnych. Dużo ostatnio pracujemy z produkcją, w firmach o przychodach od trzydziestu do stu pięćdziesięciu milionów, i tam wdraża się je przyjemniej, a działają lepiej niż w IT. Nie mamy na to gotowej teorii i nie będę udawać, że wiem, czy to kwestia ludzi, nastawienia, czy samej motywacji do pracy.

Poza tymi dwoma przypadkami pytanie o gotowość prowadzi donikąd i lepiej zapytać, jaki problem chcecie rozwiązać. Jeśli odpowiedź brzmi: robimy za dużo rzeczy naraz i niczego nie kończymy, albo: rośliśmy szybko, a teraz rozwój stanął, zrobiło się ciasno w komunikacji i widać wąskie gardła, to jest dokładnie ta sytuacja, w której praca na celach pomaga. A odpowiedź na pytanie, jak trudno będzie, nigdy nie brzmi wejdziemy albo nie wejdziemy. Brzmi: z iloma rzeczami trzeba będzie po drodze sobie poradzić. To mniej efektowna odpowiedź niż lista dobrych praktyk, ale jako jedyna daje się sprawdzić u siebie.