Najskuteczniej zniechęca się ludzi do celów, zanim ktokolwiek napisze pierwszy cel

Ten odcinek jest zbudowany odwrotnie niż poradnik. Zamiast listy dobrych praktyk odkrywamy kolejne karty z zachowaniami, którymi da się skutecznie zniechęcić zespół, i prawie żadne z nich nie jest wadą metody. To zwykle brak czegoś, co powinno się wydarzyć wokół niej. Narzędzie wybrane dlatego, że korzysta z niego inna firma, bez sprawdzenia, czy pasuje do reszty i czy nie wystarczyłby arkusz, który zespół już zna. Potem automatyczne maile przypominające o uzupełnianiu danych, których nikt nie uzupełnia, bo narzędzie nie pasuje do jego codziennej pracy. Albo cel, przy którym dopiero na rozliczeniu okazuje się, że nie było po czym poznać jego osiągnięcia, więc połowa zespołu jest przekonana, że szło dobrze, druga połowa, że nie, a rozmowa schodzi z faktów na interpretacje.

Pod większością kart siedzi ta sama asymetria. W zarządzie myślenie o kierunku jest naturalne, bo jest na nie czas. Osoba operacyjna nie ma kiedy wyskoczyć na chwilę z własnego fotela i spojrzeć na organizację z boku, a nauka mieści jej się wyłącznie w godzinach pracy, bo po nich ma dom i resztę życia. Oczekiwanie zaangażowania bez sygnału, bez szkolenia i bez wygospodarowanej przestrzeni jest więc przegrane, zanim się zacznie, a rolą lidera jest tu ułatwiać, nie wymagać. Najtrudniejsze w całym cyklu okazuje się przy tym nie planowanie, tylko wyciąganie wniosków, bo wymaga przyznania się do dyskomfortu i podjęcia decyzji. Naturalnie wybieramy wnioski wygodne i nie nazywamy problemu, którego wszyscy są świadomi. W odcinku pada też pytanie, którego zwykle nie zadaje się na głos: czy zespołowi nie działa metoda, czy sposób jej prowadzenia, czy ograniczenia osoby, która tego procesu pilnuje i nie umie odpuścić.

Kiedy na koniec układamy te karty na fazy, wychodzi rzecz, która zaskoczyła nas samych: najwięcej z nich ląduje przed pierwszym kwartałem. Brak odpowiedzi na pytanie, po co w ogóle wdrażamy metodę, i brak miernika, po którym poznamy, że pomaga. Brak strategii, do której cele miałyby się odnosić. Brak decyzji zarządu o realnym oddaniu odpowiedzialności, bo sama deklaracja zaufania jej nie zastępuje. I wdrożenie od razu w całej firmie zamiast pilotażu, po którym problemy wszystkich zespołów wypływają w jednym momencie, a na koniec narzeka się na komunikację. Tych braków nie widać w fazie zerowej, bo wtedy jeszcze nic się nie dzieje. Zbiera się je przez wszystkie kolejne kwartały.