Z pięciu powodów, dla których cele się przewracają, tylko jeden jest powodem, żeby w ogóle nie zaczynać

Kiedy zaczęliśmy drążyć, okazało się, że problem nie leżał w celach. Zarząd i część dyrektorów potrzebowali kontroli na poziomie pojedynczego zadania: kto się z kim umówił, dlaczego akurat teraz, a nie później. Praca na celach tę kontrolę zabiera, bo przenosi rozmowę na rezultaty i zakłada, że zespół sam decyduje, jak do nich dojdzie. Doszła do tego transparentność, czyli mówienie na forum, co nie idzie, i proszenie o wsparcie, a w tamtej kulturze pokazywanie słabości nie było mile widziane. Po kwartale zakończyliśmy wdrożenie i firma została przy swoich wskaźnikach. To nie jest historia o firmie, która czegoś nie zrozumiała. Ona prosperuje i zarabia, tylko zarządza się w niej inaczej, i świadoma odpowiedź, że nie chcemy oddawać autonomii zespołom, jest odpowiedzią pełnoprawną.

Drugi schemat jest nasz własny i z całej listy najbardziej wstydliwy. Przez pierwsze lata pracowaliśmy w modelu: wchodzimy, robimy audyt, prowadzimy warsztaty, pomagamy napisać cele roczne i kwartalne, wychodzimy. Pierwszy kwartał wyglądał obiecująco, a potem ludzie przestawali się celami interesować, cele przestawały być potrzebne i organizacja wracała do starego stylu pracy. Przy trzecim albo czwartym wdrożeniu zmieniliśmy model na taki, w którym jesteśmy przy zmianie tydzień w tydzień. Wdrażanie celów to budowanie nawyku, a nawyk wymaga powtarzalności przez co najmniej dwa kwartały. Bez niej w pierwszym trudnym momencie wygrywają stare nawyki. Badania, które przywołujemy w odcinku, mówią o 66 dniach przy rozstrzale od 18 do 254 dni, ale dotyczą pojedynczych ludzi, nie zespołów i nie organizacji.

Trzy pozostałe schematy układają się w to samo zdanie: metoda pokazuje problem, którego nie stworzyła. Gdy w firmie działa już inny sposób pracy, wdrażanie obok niego całego frameworka robi z celów dodatek, a reszta rzeczywistości je zgniata; zwykle wystarczy dołożyć brakujący klocek, na przykład sam sposób pisania celów albo synchronizację mierników. Gdy kompetencje menedżerskie są niskie, cele niczego nie naprawią, pokażą tylko, jak duży jest to problem, i wtedy pada zdanie, że OKR-y nie działają. A gdy zarząd zgadza się deklaratywnie, ale w codziennych decyzjach, w planowaniu i na spotkaniach do celów nie wraca, organizacja słyszy jedno, a widzi drugie. To jest gorsze niż brak zgody, bo rozkłada firmę od środka.