Na wejściu daj kwadrans, nie pięciogodzinny kurs. Pytania, które mają sens, przychodzą po miesiącu pracy

Nowa osoba dostaje naraz nową firmę, nową rolę i nowy sposób pracy. Rozbudowane narzędzie do celów jest wtedy czwartą nową rzeczą w tym samym tygodniu i dlatego odradzamy je na starcie wdrożenia, chyba że jest naprawdę proste. Skłonność do przekazania wszystkiego od razu bierze się przy tym z dobrej intencji i mówimy o tym w odcinku wprost: wiedza wydaje się dobrem, którego szkoda trzymać dla siebie, więc oddaje się jej jak najwięcej i jak najwcześniej. Kończy się przeładowaniem, po którym zostaje ułamek. Lepiej działa inna kolejność: minimum na wejściu, powrót po miesiącu realnej pracy z celami, potem spotkania co dwa tygodnie na wątpliwości, które w międzyczasie urosły. One są konkretne, bo wyrosły z roboty, a nie ze slajdu.

I tutaj odcinek skręca w stronę, której nie planowaliśmy. Kiedy rozpisać, co nowa osoba ma naprawdę wiedzieć, okazuje się, że onboarding do pracy z celami prawie w ogóle nie jest o celach. Jest o tym, dokąd firma zmierza i co w niej jest ważne, i dotyczy również kogoś, kto nigdy nie będzie właścicielem żadnego kluczowego rezultatu. Opublikowanie strategii w firmowym intranecie tego nie załatwia. W jednej z organizacji ankieta zrobiona już po napisaniu strategii pokazała, że zespoły nie znają ani jej, ani kierunku firmy, i to był realny powód, dla którego sięgnięto tam po cele. Warto przy tym sprawdzić, jakim słowem mówi o tym firma. Jeśli mówi po prostu o celach, nie wprowadzaj skrótu na siłę, bo dla wielu osób to kolejna nazwa do nauczenia się, a nie wyjaśnienie.

Reszta jest kwestią dopasowania do roli. Osoba, która utrzymuje bieżące działanie firmy, dostaje wersję powierzchowną: tyle, żeby wiedziała, kogo zapytać i gdzie sprawdzić. Kto będzie pracował nad celami rozwojowymi, dostaje checklistę zadań dla swojej roli i wskazanie, z kim ma się spotkać i kogo poznać. Najtrudniejsza część leży jednak gdzie indziej niż w definicjach. To przestawienie się z myślenia zadaniowego na rezultat biznesowy, a najmocniej dotyka ludzi przychodzących z kultury indywidualnych ocen okresowych, bo cel zespołowy nie mierzy ich osobistej efektywności, a przez lata mierzono im dokładnie ją. Jeśli ktoś ma dyskomfort z samym mierzeniem, pomaga cofnąć się o krok i pokazać, jakie dane firma w ogóle zbiera i jakie ma segmenty klientów.