Procent realizacji celów nie mówi nic o wdrożeniu. Mierzy się realizację strategii i to, czy ludzie widzą w tym wartość

Pytanie o pomiar wdrożenia brzmi jak pytanie audytora, a jest pytaniem o pieniądze. Wdrożenie kosztuje szkolenia, czas ludzi i zmianę sposobu zarządzania, więc zanim pilotaż rozszerzy się na kolejne zespoły, ktoś musi umieć powiedzieć, czy to się opłaca. Punktem wyjścia są cele samego wdrożenia, bo to one wyznaczają, co ma być mierzone. Jeśli sięgnęliśmy po cele dlatego, że kilka zespołów robiło równolegle to samo, to właśnie synchronizację trzeba sprawdzać, a nie zadowolenie z narzędzia.

Na starcie mierzy się jednak to, co łatwe. Ile zespołów ma w ogóle stworzone cele, czy są regularnie aktualizowane, czy toczy się wokół nich jakakolwiek rozmowa. W tym odcinku mówimy wprost, że sami zaczynaliśmy od takich rzeczy, bardzo procesowych, i że to nie były właściwe rzeczy: mierzyliśmy stan wdrożenia narzędzia, a nie efekt, dla którego je wprowadzaliśmy. Ta higiena nie jest bezwartościowa, tylko pełni inną funkcję niż ocena. Jest sygnałem ostrzegawczym, a najwięcej daje w porównaniu: zestawić zespoły, u których proces żyje, z tymi, u których zamarł, i poszukać różnicy, zamiast uśredniać wynik po całej firmie.

Zamiast tego mierzy się dwie rzeczy. Pierwsza to realizacja strategii: jeśli strategia posuwa się do przodu, metoda zarządcza prawdopodobnie pomaga, i to jest ostateczny miernik, a nie stan narzędzia. Druga to wartość odczuwana przez ludzi, przy czym pytać warto osobno zarząd, management i resztę organizacji, bo odpowiedzi się różnią, a ta różnica jest częścią informacji. Same odczucia bez twardych danych bywają mylące. Odpowiedź, że to nie pomaga, zwykle znaczy, że metoda została źle zrozumiana i jest źle używana, a nie że jest zła. Dlatego patrzy się na trend w kolejnych kwartałach, a nie na poziom w pojedynczym pomiarze. Pierwsze wyniki i tak nie będą dobre.