Zespół nie dowozi celu, o który nikt się z nim nie umówił

Zdanie o tym, że zespół nie dowozi, pada w firmach najczęściej jako zarzut wobec ludzi. Brzmi wtedy jak diagnoza charakteru: brakuje zaangażowania, brakuje odpowiedzialności, trzeba kogoś przycisnąć. Kiedy siadam z takim zespołem, prawie zawsze okazuje się, że mówimy o czymś innym. O tym, co zostało ustalone, zanim ktokolwiek zaczął pracować.

Z mojej praktyki wychodzą cztery obszary, które najczęściej wywracają realizację celu: sam cel, zespół zorganizowany wokół niego, obraz całości kwartału i rytm pracy. Wszystkie cztery są podstawowe aż do bólu. I właśnie dlatego nikt się nimi nie zajmuje, bo trudno zwołać w firmie spotkanie o rzeczy, którą wszyscy uważają za oczywistą.

Sama długo byłam przekonana, że nie da się zacząć pracy nad celem, którego nikt nie spisał. Że to jest tak oczywiste, że nie ma o czym mówić. Firmy pokazały mi co innego: bardzo często pracujemy nad rzeczami, które nigdy nie zostały sprecyzowane, a potem wszyscy denerwują się, że nie są realizowane.

Te cztery rzeczy mają jedną nieprzyjemną cechę. Da się o nie zadbać na początku kwartału, a w połowie jest już po ptakach. Nie piszę więc tego tekstu po to, żeby zdjąć z kogokolwiek odpowiedzialność. Piszę go po to, żeby ją przenieść tam, gdzie realnie leży: na osobę, która cel zamawia i buduje wokół niego zespół. Pytanie o to, dlaczego nie dowozimy, warto zadać najpierw z tej strony stołu.

Cel bez kontraktu i zespół, który nie wie, że jest zespołem

Pierwszy obszar nazywam kontekstem. Cel bywa zapisany, a mimo to nie istnieje jako umowa. Sprawdzian jest prosty i możesz go zrobić w tym tygodniu: poproś każdą osobę z zespołu, żeby osobno napisała, nad czym pracuje i po czym pozna, że cel został osiągnięty. Rozbieżne odpowiedzi znaczą, że kontraktu nie ma, choć dokument jest. Druga połowa kontekstu to powód: po co robimy to teraz i jak wiąże się to z hipotezami rocznymi oraz ze strategią. Zespół, który to rozumie, zaczyna zadawać pytania, a po takiej rozmowie cel często trzeba przeformułować albo inaczej zmierzyć. To dobry znak, nie porażka.

Drugą częścią kontraktu jest mierzalność i tu najczęściej zatrzymujemy się w połowie drogi. Mierzalność to nie jedna liczba na końcu kwartału, tylko trójka: wartość początkowa, wartość docelowa i sposób badania tej wartości w trakcie. Zapis w rodzaju zdobądźmy nowych klientów nie mówi ani o ile więcej, ani od jakiego poziomu startujemy, więc nikt przy nim nie rozstrzygnie, czy jesteśmy zadowoleni. Przy celu takim jak uruchomienie produktu na nowym rynku kryterium może być potwierdzony proof of concept, pierwsze trzy sprzedane wersje produktu albo potwierdzenie z rynku, że grupa docelowa będzie kupowała.

Słyszę czasem, że mierzyć nie ma czym, bo w produkcie nie ma jeszcze analityki. To nie zwalnia z mierzalności. Cel mierzalny jest umową między zamawiającym a zespołem o tym, po czym poznamy sukces, a nie kwestią trzymania się koszernej metryki, a jej sensem jest wycięcie subiektywności, czyli sytuacji, w której każdy rozumie sukces inaczej. Można przeznaczyć pierwszy miesiąc kwartału na zbudowanie danych, a dwa kolejne na pomiar. Można umówić się na metrykę jakościową: ankietę, rundkę pewności zespołu, informację zwrotną od klientów. W ostateczności zostają kryteria outputowe i nie ma nad czym płakać, jeśli umowa jest jasna. Nie mam gotowej odpowiedzi na każdy cel, ale nie trafiłam jeszcze na taki, przy którym nie dałoby się ustalić żadnego kryterium.

Drugi obszar to zespół, a właściwie sposób, w jaki powstał. W firmach dzieje się to zwykle przez złapankę: kto chce, kto akurat jest, albo kto wygląda na ogarniętego. Rzadko sprawdzamy wcześniej, czy złożone kompetencje tej grupy wystarczą, żeby dowieźć cel samodzielnie, bez pomocy z zewnątrz. Brak kompetencji wychodzi wtedy w połowie kwartału, kiedy niewiele już da się z tym zrobić. Bywa gorzej: ludzie przypisani do celu w ogóle nie wiedzą, że są grupą roboczą. Ktoś przychodzi z doskoku, nie jest zakontraktowany, nie wie, ile czasu ma na to poświęcać, i czeka, aż ktoś przydzieli mu zadania. To nie jest zespół, tylko chaos odpowiedzialności, w którym owner ręcznie spina to, co miało dziać się samo. Zostaje jeszcze czas, traktowany w firmach jak szczegół organizacyjny. Realizację celu wpychamy w międzyczasie i liczymy na dobre chęci ludzi, którzy prowadzą naraz kilka innych inicjatyw. Oni tego po prostu nie zrobią, nawet jeśli bardzo chcą. Wracam w tym miejscu do tych trzech terminów z początku tekstu, bo biorą się dokładnie stąd. Cel był zapisany, ludzie byli wyznaczeni, wszyscy pokiwali głowami. Każdy wyszedł z sali z innym obrazem tego, co mamy zrobić i do kiedy. Zgoda na spotkaniu bywa cichą niezgodą i wychodzi to dopiero wtedy, gdy trzeba pokazać wynik.

Co z tym zrobić, zanim kwartał ruszy

Trzeci obszar to obraz całości kwartału i ten krok zespoły pomijają najczęściej. Zanim zaczniesz planować tydzień po tygodniu, usiądź z zespołem i porozmawiaj o całości: jakich obszarów trzeba dotknąć, żeby ten cel w ogóle dało się dowieźć. Bez tego planowanie tygodniowe zamienia się w miszmasz dobrych pomysłów. Zespół robi sensowne rzeczy, a na kluczowych rezultatach nie widać postępu. Ta sama rozmowa załatwia jeszcze jedno. Czasem przy rysowaniu całości okazuje się, że cel jest po prostu za duży i nic z tego, co przychodzi ludziom do głowy, nie zmieści się w kwartale. Pytam wtedy zespół, co takiego na koniec kwartału da nam poczucie, że jesteśmy w dobrym miejscu, i od tej odpowiedzi wracamy do celu.

Jak ten obrazek wygląda, zależy od tego, co budujecie. Przy produkcie fizycznym, urządzeniu albo meblu wprowadzanym na rynek, muszą się w nim znaleźć design i konstrukcja, ceny i oferty, normatywy i certyfikaty, sprzedaż oraz marketing. Przy produkcie cyfrowym plan nie może być samą deweloperką: potrzebna jest sprzedaż, materiały treningowe, customer support i logistyka dostarczenia produktu. Najlepiej to narysować, choćby na postitach, tak jak rysuje się lejek marketingowy albo proces sprzedaży od zapytania klienta do dostarczenia produktu. Wtedy przy planowaniu tygodnia widać, w którym miejscu całości akurat jesteśmy.

Czwarty obszar jest najgrubszy i nazywam go rytmem. Cel kwartalny potrzebuje wewnątrz siebie mniejszej pętli: co tydzień albo co dwa tygodnie planujemy zadania, patrzymy na wartości kluczowych rezultatów, robimy krótką retrospektywę, wyciągamy wnioski i planujemy od nowa. Zadania na kolejny tydzień wynikają wtedy z celu i z wniosków z poprzedniego cyklu, a nie ze zbierania pomysłów ad hoc. Spotkania bez cykliczności, raz w środę, raz w piątek, raz w tym miesiącu, raz w następnym, tego nie dadzą.

Jest jeszcze druga połowa rytmu, o której mówi się rzadziej: jakość tych spotkań. Odczytywanie na głos statusów tasków nie daje nic i skutecznie zniechęca ludzi do pracy nad celem. Dlatego z ownerami celów pracujemy nad umiejętnościami facylitacyjnymi, bo od nich zależy, czy cykliczne spotkanie cokolwiek wnosi. Samo ogłoszenie celu i poproszenie zespołu, żeby się do niego zabrał, nie uruchamia pracy. Bez ram ludzie zostają przy swoich biurkach, w swoich silosach, a owner spina wszystko ręcznie i męczy się przy tym najbardziej.

Czego ta checklista nie załatwi

Nie chcę, żeby to zabrzmiało jak obietnica, że po odhaczeniu czterech punktów cele zaczną dowozić się same. Zdarzają się rzeczy losowe: ktoś choruje, kogoś nie ma w kluczowym tygodniu, coś się dzieje poza planem. Powodów niedowożenia jest znacznie więcej niż cztery i nie każdy siedzi w systemie.

Zależy mi na czymś innym. Zanim postawisz tezę o zaangażowaniu zespołu, sprawdź te cztery rzeczy, bo są tanie w sprawdzeniu i kosztowne w pominięciu. Jeśli cel nie jest spisany, jeśli nikt nie ustalił daty, jeśli w zespole brakuje kompetencji albo czasu, jeśli nie ma rytmu pracy, to rozmowa o zaangażowaniu jest rozmową nie na temat. Odpowiedzialność nie znika, tylko ma inny adres, i najczęściej jest to adres osoby, która ten cel zamówiła. Ona odpowiada za to, żeby cel był spisany i mierzalny, żeby zespół istniał naprawdę, a nie tylko na liście, i żeby rytm pracy był ustawiony. Potem odpowiedzialność za wynik wraca do zespołu i wtedy jest uczciwa, bo zespół dostał to, czego potrzebuje, żeby ją unieść.

I ostatnia uwaga, żeby było uczciwie. To nie jest wiedza trudna do zrozumienia. Trudna jest do wykonania, bo wymaga kilku niewygodnych rozmów w tygodniu, w którym wszyscy woleliby już zacząć pracować. Zespoły, które te rozmowy odbyły, wyglądają potem inaczej. Nie dlatego, że nagle pracują szybciej, tylko dlatego, że wiedzą, nad czym pracują i po czym poznają koniec.