Motywacji nie da się dołożyć po napisaniu celu. Powstaje w trzech decyzjach przed startem kwartału

Pierwsza decyzja dotyczy tego, kto cel pisze. Poczucie sprawczości bierze się z dwóch rzeczy: cel nie został narzucony, a sposób jego realizacji zostaje w rękach zespołu. Dlatego w żadnym wariancie pracy, jaki znam, cele nie powstają wyłącznie w zarządzie. Kolejność też ma znaczenie: najpierw cel jako rezultat biznesowy firmy, dopiero potem dobór ludzi. Odwrotna kolejność, czyli pisanie celów tak, żeby każdy dział miał swój, buduje wyłącznie silosy. Sama negocjacja celu nie może być odczytaniem go z kartki. Potrzebna jest cała historia od wizji, przez strategię i klientów, po to, dlaczego akurat ten cel kwartalny popycha do przodu cel roczny. I potrzebne jest zdanie, które pada najrzadziej: że to jest draft, a nie wersja finalna. Bez poczucia, że cel można jeszcze zmienić, nikt nie da Ci wartościowego wkładu. Materiały wysyłaj kilka dni wcześniej, nie wieczorem przed porannym spotkaniem, i upewnij się, że ta osoba ma realnie czas je przeczytać, a nie gasi akurat pożar u klienta.

Druga decyzja to kontekst. Firmy oczekują zaangażowania w cele, nie dając ludziom informacji, na podstawie których dałoby się myśleć. Zarząd twierdzi, że wszystko jest jasne, a w praktyce strategia nigdzie nie jest spisana, siedzi w głowach dwóch osób albo zmienia się co chwilę. Dowód, że kontekst naprawdę dotarł, jest łatwy do rozpoznania i pojawia się dopiero przy planowaniu. Ktoś mówi wtedy, że czegoś nie zrobimy, bo to nie gra nam na strategię. To jest moment, w którym ciężar decyzji przestaje leżeć wyłącznie na liderze, bo w poinformowanym zespole znajdą się ludzie, którzy zwrócą uwagę na to, czego nie wziął pod uwagę. Nie mam jednej odpowiedzi na to, jak szeroko włączać ludzi w pisanie celów, bo to zależy od wielkości firmy. Inaczej wygląda to poniżej dwudziestu osób, inaczej między dwudziestką a dwiema setkami, a jeszcze inaczej powyżej.

Trzecia decyzja to skład zespołu i ma trzy warstwy, nie jedną. Kompetencje są oczywiste. Druga warstwa to dostępność, i tu pada najostrzejsze zdanie całego odcinka: wyznaczanie celów przy zignorowaniu dostępności ludzi jest gotową receptą na porażkę. Jeśli potrzebujesz kogoś z danego działu, musisz zdjąć mu obowiązki albo w inny sposób odblokować czas. Nie zakłada się, że czas się znajdzie. Bywają zespoły, których praca polega na wspieraniu reszty organizacji, i one z natury mają mało przestrzeni na cele rozwojowe. Trzecia warstwa to naturalne style pracy, bo zespół samych analityków będzie szukał najlepszej drogi, a zespół samych aktywatorów odpali sto działań naraz. Do tego dochodzą dwa mechanizmy, które motywację zabijają po cichu. Kaskadowanie celów na kolejne poziomy struktury zamienia pracę nad celem w administrowanie celami: pomnóż liderów przez liczbę kluczowych rezultatów, a zobaczysz, ile z tego robi się zwykłej pracy papierowej. Drugi to system bonusowy nagradzający coś, co stoi w sprzeczności z celem strategicznym.