Zespół nie dowozi: sześć razy źródłem okazała się egzekucja, trzy razy strategia

Zarzut, że zespół nie dowozi, brzmi jak diagnoza, a jest tylko objawem. Da się go wyprowadzić z obu stron organizacji naraz. Z góry, czyli z tego, że nikt nie rozstrzygnął, co jest ważniejsze od czego. I z dołu, czyli z tego, że zespół nie ma trybu pracy, kompetencji planowania ani nawyku patrzenia na efekt zamiast na zadanie. Zrobiliśmy z tego ćwiczenie: wzięliśmy sześć symptomów, które zarządy opisują nam najczęściej, i przy każdym po kolei zastanawialiśmy się, gdzie leży źródło. Licznik zatrzymał się na trzech punktach dla strategii i sześciu dla egzekucji, bo część symptomów liczyła się do obu stron. Nie takiego wyniku się spodziewaliśmy.

Najwięcej zmienia podział, od którego zaczęliśmy. Dopóki cała praca leży w jednym worku, wszystko wygląda na równie ważne i nie ma od czego zacząć rozmowy o kolejności. Oznacz więc każde zadanie w firmie jednym z dwóch kolorów: wynika ze strategii albo z utrzymania obecnego stanu. Dopiero mając te dwa strumienie, można zdecydować, ile czasu idzie na jedno, a ile na drugie. Bez tego prośba zespołu o ograniczenie zakresu rozbija się o odpowiedź, że wszystko jest priorytetem. Blisko tego siedzi drugi symptom: ludzie nie wiedzą, po co robią daną rzecz, a tłumaczenie sensu sprowadza się do zdania, że zarząd tak kazał. Tu źródło leży po obu stronach: albo kierunek nie jest nigdzie spisany, albo jest, ale nikt nie opowiada tej samej historii.

Dwa symptomy z tej szóstki wyglądają jak sukces i dlatego są groźne. Pierwszy to wszystkie zadania odhaczone na zielono przy poczuciu, że stoimy w tym samym miejscu. Zwykle znaczy to, że zespół pracuje na zadaniach zamiast na efektach, a do celu ma jeden pomysł zamiast kilku hipotez do sprawdzenia. Bez alternatyw zostaje robić więcej i szybciej. Drugi to nadgodziny brane z własnej zajawki, które w firmie łatwo uznać za zaangażowanie. To objaw złego podziału mocy między strategię a bieżączkę, a prowadzenie firmy jest maratonem, nie sprintem. Trzeba wtedy albo ograniczyć pracę w jednym ze strumieni, albo zwiększyć moce. Żadnej z tych rzeczy nie widać jednak z wewnątrz własnego zespołu, nas też to dotyczy. Dlatego najprostsze, co możesz zrobić w tym tygodniu, to zaprosić kogoś z zewnątrz na swoje spotkania i poprosić o obserwację. Nie musi to być konsultant, wystarczy osoba zarządzająca innym zespołem.