Praca na celach nie tworzy konfliktów. Ustawia ludzi tak, że nie da się ich dłużej omijać

Konflikt poznaje się na przeglądzie celów po jednej rzeczy. Każdy raportuje status, nikt nie mówi o blokerach ani o tym, co mógłby zrobić inaczej. Do otwartej rozmowy potrzebne jest zaufanie, a jego brak wygląda dokładnie tak: poprawnie i pusto. Mechanizm jest prosty. Zespół złożony z przedstawicieli różnych działów tworzy styk, którego wcześniej nie było, bo ludzie siedzieli w swoich departamentach i dało się nawzajem omijać. Kiedy szefowie dwóch działów są skonfliktowani, ich ludzie odtwarzają ten podział wewnątrz zespołu zbudowanego wokół jednego wspólnego celu. Cele niczego tu nie popsuły. One tylko posadziły przy jednym stole ludzi, którzy wcześniej nie musieli się spotykać.

Gościnią tego odcinka jest konsultantka pracująca z kulturą organizacyjną, konfliktami i wypaleniem, i najbardziej praktyczna rzecz, jaka z tej rozmowy zostaje, to rozróżnienie rodzajów konfliktu. Spór o dane albo o cel bywa prosty: wystarczy go nazwać, uzgodnić wspólny mierzalny cel i być transparentnym z informacją. Konflikt wartości dotyka tożsamości i poglądów, jest praktycznie nienegocjowalny i żaden framework go nie rozbroi. Na poziomie organizacji nie pracuje się nad cudzymi wartościami osobistymi. Pracuje się nad zasadami, procedurami, sposobem komunikacji i kontraktem współpracy w zespole. Jest jeszcze pytanie, które zwykle pomijamy, bo wydaje się zbędne: czy obie strony w ogóle chcą, żeby coś się zmieniło. Przy konflikcie ciągnącym się latami strony potrafią już nie pamiętać, o co poszło, i to jest ich strefa komfortu. Bez odpowiedzi na to pytanie cała dalsza praca produkuje tylko frustrację.

Drugi wątek odcinka wygląda na osobny temat, a jest tą samą sprawą widzianą z boku. Przy zmianie modelu biznesowego albo stanowiska nie wolno zakładać, że wieloletni pracownik przestawi się sam. Powtarzane schematy wzmacniają stare nawyki, a nowe wymagają powtórzeń i zaplanowanego wsparcia, więc naukę nowego sposobu pracy trzeba potraktować jak każdą inną zmianę i wpisać do strategii. Gdy tego nie ma, najpierw przychodzi przerdzewienie: osoba wygląda na bardzo zajętą, ale zaczyna unikać obowiązków, nie wie, od czego zacząć, praca jej się nawarstwia. Wypalenie jest dopiero potem. Sami długo pracowaliśmy tak, jakby klarowny i mierzalny kluczowy rezultat wystarczył, żeby cel się zadział. Nie wystarcza. Obok niego musi stać robota nad komunikacją i wzajemnym zrozumieniem stylów pracy w zespole.