Narzekanie, że nie mamy czasu na cele, nie jest wadą metody. To skutek dwóch pominiętych ćwiczeń

Napisanie celów rocznych i kwartalnych wygląda na finał, bo poprzedza je zwykle wiele debat. Z naszego doświadczenia to dopiero start i to właśnie ten moment jest najtrudniejszy. Większość organizacji kończy na przypisaniu ludzi do celów i rusza z kwartałem. Pierwsze ćwiczenie polega na czymś prostszym: wypisz, kto jest w którym celu, i zaznacz osoby powtarzające się w kilku miejscach. W dużej firmie siedem celów kwartalnych wygląda na papierze niegroźnie, dopóki nie okaże się, że obsadzono je praktycznie tymi samymi ludźmi. Potem rozdziel role. Osobno ci, którzy realnie pracują nad celem i bywają na cotygodniowych spotkaniach, osobno ci, których tylko konsultujemy, bo potrzebujemy od nich decyzji, wsparcia albo opinii. To zdejmuje z wąskich gardeł obowiązek siedzenia na wszystkim. Celem jest, żeby ludzie spędzali czas na wartościowej pracy, a nie na spotkaniach.

To ćwiczenie nie polega na ustalaniu procentowego obłożenia per osoba, w rodzaju trzydzieści procent tutaj i dwadzieścia tam, bo to po prostu nie działa. Chodzi o sprawdzenie, czy kogoś nie wpychamy w zbyt wiele priorytetów naraz. Wynikiem jest jedna z pięciu decyzji: mniej celów, zastąpienie kogoś inną osobą wraz z jej wdrożeniem, wsparcie z zewnątrz, rekrutacja albo przesunięcie celu na kolejny kwartał. Robi się to przed startem kwartału, nie w jego połowie, bo człowiek ma tendencję do przeszacowywania własnych możliwości w krótkim okresie. Jest w tym jeszcze jedna korzyść, na którą rzadko patrzymy z tej strony. Osoba pojawiająca się we wszystkich celach to sygnał, że organizacja hoduje ludzi niezastąpionych. Zaplanowane zastępstwo i wdrożenie kogoś innego buduje kompetencje w miejscu, w którym dotąd było wąskie gardło.

Drugie ćwiczenie to audyt spotkań, żeby spotkanie o celach nie stało się kolejnym spotkaniem dołożonym do listy. Wypisz, jakie spotkania w firmie już są, po co, co uczestnicy mają na nich robić i z jakim wynikiem wyjść. Potrzebne są dwa poziomy: właścicieli celów, gdzie zapadają decyzje o przerzuceniu zasobów albo o zaprzestaniu realizacji celu, i zespołów roboczych, gdzie rozstrzyga się, czy bieżąca inicjatywa doprowadzi do kluczowego rezultatu. Kadencja musi iść za rytmem pracy zespołów, nie odwrotnie. Cotygodniowe spotkanie w zespole wydającym produkt co dwa tygodnie albo produkującym w cyklu trzytygodniowym nie ma czym się wypełnić i jest odbierane jako coś, co rozwala bieżący tryb pracy. Znaczenie ma nawet kolejność w tygodniu, bo spotkanie o celach w poniedziałek i operacyjne w środę rozjeżdżają moment podejmowania decyzji, a ludzie albo powtarzają te same informacje, albo je wstrzymują.