OKR to nie technika pisania celów. To sposób, żeby nie czekać trzech lat na sprawdzenie strategii

Sama definicja jest prosta i mieści się w dwóch zdaniach. Objective to wartość biznesowa, którą chcemy zobaczyć na koniec wybranego okresu. Key Results to rzeczy, po których jednoznacznie poznamy, że ta wartość rzeczywiście się pojawiła, bo napisany cel dla każdego w firmie znaczy co innego. Tyle teorii i mniej więcej tyle zostaje po typowym szkoleniu.

Kłopot zaczyna się przy pierwszym prawdziwym celu. Wdrożenie nowego CRM nie jest celem. Jest projektem, który ktoś już wybrał. Celem jest zmiana, którą ten projekt ma przynieść: szybsze domykanie dealów, lepsza obsługa klienta, szybsza weryfikacja, czy klient jest dla nas dobry, więcej leadów. Dopiero to jest wartość, o którą firmie chodzi, a CRM jest jednym z pomysłów na jej osiągnięcie.

Różnica wygląda na językową, a jest bardzo praktyczna. Kiedy myślimy projektem, mamy jedną drogę, wybraną zanim ktokolwiek sprawdził, czy zadziała. Kiedy myślimy efektem, ścieżek pojawia się kilka i można wybrać najtańszą albo najszybszą. Przez lata pracy z firmami tylko jeden Klient powiedział nam wprost, że wdraża OKR-y właśnie po to, żeby przestawić organizację z myślenia zadaniami na myślenie efektami. U pozostałych ta zmiana zdarza się przy okazji, choć dla nas jest najważniejszą rzeczą, jaka po wdrożeniu zostaje.

I tu pada zdanie, które na szkoleniu z pisania celów brzmi jak herezja: napisanie dobrych celów bez połączenia ich ze strategią i z codzienną pracą firmy jest ćwiczeniem technicznym. Z ponad dwudziestu wdrożeń, które mamy za sobą, wynika, że takie wdrożenie wykorzystuje ułamek tego, co ta metoda potrafi. Cele są poprawne, ludzie umieją je zapisać, a firma działa dalej tak samo.

Trójkąt, w którym OKR-y mają jedno zadanie

Najprościej pokazać to na trójkącie. Na górze wizja: po co organizacja istnieje i jak definiuje swój długoterminowy sukces. Niżej strategia na dwa do trzech lat: w jaki sposób zbliżamy się do tej wizji, na jakich rynkach działamy, z jakimi klientami, jak konkurujemy. Na samym dole bieżączka, czyli wszystko, czym firma żyje na co dzień: projekty, zadania, sprinty, cykle produkcyjne. OKR-y siedzą pomiędzy strategią a tym dołem i mają tam jedno zadanie.

Zadanie polega na pocięciu strategii na krótkie iteracje. Bez tego zostają dwie możliwości. Pierwsza: ustalić kierunek na trzy lata, potem trzymać kciuki i po trzech latach sprawdzić, czy decyzja była trafna. To kosztowny zakład, bo zakłada, że rynek stoi w miejscu i że my sami się nie pomyliliśmy. Druga jest tańsza: ten sam kierunek pocięty na kwartały, w których weryfikujemy założenia. Jeśli warunki się zmienią albo hipoteza okaże się nietrafiona, wiemy o tym po kwartale, nie po trzech latach. Bez strategii też da się funkcjonować i wiele firm robi to latami. Kierunek jest wtedy wypadkową tego, co akurat robi rynek i czego chcą klienci, a rachunek przychodzi przy pierwszej większej zmianie warunków.

Druga funkcja jest mniej efektowna i w praktyce bywa ważniejsza. W większości firm trudno odróżnić, które z dzisiejszych zadań utrzymują firmę przy życiu niezależnie od jakiejkolwiek strategii, a które realnie ją pchają. Samo nazwanie tego podziału sprawia, że dobieranie priorytetów przestaje być zgadywaniem. Nie potrzeba do tego żadnego narzędzia poza kartką, a i tak rzadko kto to robi. Agencja marketingowa, której przedstawiciel był kiedyś gościem tego cyklu, po wdrożeniu wskazała jako największą korzyść dokładnie to: uporządkowanie, co w firmie jest strategią, a co bieżączką.

Jest jeszcze powód, dla którego obie te rzeczy są tak trudne. Zarząd widzi firmę z góry: rynek, konkurencję, trendy, szeroki krajobraz. Zespoły są w lesie i widzą pojedyncze drzewa, czyli swoją robotę, którą chcą wykonać najlepiej, jak potrafią. Połączenie tych dwóch perspektyw jest właściwą pracą przy wdrożeniu. Bez niego strategia albo nie rusza z miejsca, albo dokłada się do bieżączki i przeciąża firmę. Pomaga tu sama konstrukcja celu: dobrze postawiony dotyka więcej niż jednego działu, więc wymusza zespół zebrany z kilku działów. Silosy pękają przy okazji, i to jest skutek uboczny, nie powód, dla którego się to robi.

Co z tym zrobić w tym kwartale

Zacznijcie od celu samego wdrożenia. Zanim ktokolwiek napisze pierwszy Objective, spiszcie, po czym poznacie, że OKR-y Wam pomagają, i po czym poznacie, że nie pomagają. Wracajcie do tej listy co jakiś czas i konfrontujcie z nią decyzje podejmowane po drodze. Brzmi jak formalność, a jest jedyną rzeczą, która pozwala odróżnić wdrożenie od kolejnego cyklicznego spotkania w kalendarzu.

Potem spiszcie one pagera: wizję, misję, w jaką grę gramy, jak i na jakich rynkach konkurujemy, na czym skupiamy się w tym roku i w tym kwartale, jakie hipotezy weryfikujemy, kto konkretnie nad celami pracuje. Zarezerwujcie na to od ośmiu do szesnastu godzin pracy, nie jedno spotkanie. Opowiada się go potem w pięć minut i to jest właśnie ta dysproporcja, której nikt się nie spodziewa. Przy okazji rozpiszcie odpowiedzialności macierzą RACI, żeby było jasne, kto odpowiada za cel, a kto nad nim pracuje. Obszar, za który formalnie odpowiada kilkanaście osób, w praktyce nie ma właściciela.

Następnie zróbcie listę wszystkich toczących się inicjatyw i zestawcie ją z celem strategicznym. Nazwijcie wprost, czego nie robicie, i policzcie się z tym, że część wycinanych rzeczy działa i jest lubiana. Firma licząca kilka tysięcy osób przeszła tak przez swoje projekty i wycięła te niezgodne z celem, łącznie z wygaszeniem produktu, który był popularny i używany. To była najtrudniejsza część tamtego wdrożenia i zarazem ta, która dała najwięcej skupienia.

Na koniec rytm, dopasowany do tego, jak Wasza firma naprawdę pracuje: produkcyjnie, wydawniczo albo sezonowo. Książkowa para cel roczny plus cel kwartalny jest sugestią startową, a nie regułą, bo OKR-y to zestaw dobrych praktyk, nie framework ze sztywnymi zasadami. Trzy rytuały wystarczą: planowanie z uzgodnieniem kierunku, regularny przegląd zespołu pracującego nad celem i retrospektywa na koniec cyklu. Postęp oglądajcie co najmniej raz w tygodniu, a na przeglądzie pytajcie, czy działania z ostatniego tygodnia przybliżyły efekt, a jeśli nie, co konkretnie blokuje i co zmieniamy w sposobie działania. Odhaczonych zadań nie liczcie: osiemdziesiąt zrobionych zadań i brak efektu to sytuacja, którą widzieliśmy wiele razy. Obok celów prowadźcie osobny zestaw mierników zdrowia firmy, choćby rentowność i sprzedaż w założonym budżecie, żeby nie patrzeć na organizację wyłącznie przez cele strategiczne.

Dla kogo to jest i czego nie załatwi

Najczęstsze pytanie z sali dotyczy tego, czy to zadziała w naszej branży i przy naszej wielkości. Z naszej praktyki wynika, że ani rozmiar, ani branża nie rozstrzygają. Pracowaliśmy z firmami od piętnastu do kilku tysięcy osób: software house na sto pięćdziesiąt osób, producent oprogramowania dla lotnictwa powyżej tysiąca osób, banki, produkcja maszyn, kosmetyki, e-commerce, branża gier, HR, logistyka. Techramps, producent pumptracków i skateparków, jest przykładem firmy produkcyjnej bez żadnego związku z IT, o którym ukazał się osobny tekst. Jedyna regularność, jaką widzimy, dotyczy rozproszenia: powyżej pięćdziesięciu osób liczba równoległych inicjatyw zwykle wymyka się spod kontroli.

Jest za to pytanie, na które nie umiemy odpowiedzieć, i nie będziemy udawać, że umiemy. Na warsztatach pada zwykle seria pytań o zapis: czy kluczowy rezultat może być bez liczby, czy wystarczy forma niedokonana, czy można tak jak w Spotify. Uczciwa odpowiedź brzmi, że to zależy od kontekstu, i wiem, jak bardzo jest niesatysfakcjonująca. To, co działa w Spotify, w Google czy w Netfliksie, niekoniecznie zadziała u Was, bo tamte zapisy są wynikiem cudzych założeń strategicznych. Zamiast kopiować zapis, odtwórzcie proces myślowy, który do niego doprowadził. Przy książkowym kluczowym rezultacie o testach procesorów wyglądał on tak: czy procesor powstał, czy działa, czy wytrzymał test u pięciu firm. Wystarczająco dobry na dany okres, a nie doskonały.

Druga rzecz, o której warto wiedzieć: OKR-y zwykle nie zastępują frameworków zarządczych, których już używacie. Domykają w nich lukę na poziomie zarządu i powiązania ze strategią, i tyle. Same też mają dziurę, którą dopisaliśmy do metody dopiero po czasie. Brakuje im warstwy tłumaczącej zespołom, skąd wzięły się akurat te cele, więc strategia zostawała w głowach zarządu, a na dole nikt nie umiał połączyć kropek. Dlatego zrobiliśmy one pagera.

I ostatnia rzecz, którą mówimy Klientom na koniec. Prawdziwym celem tych wszystkich rytuałów jest nawyk pytania o efekt zamiast o wykonaną robotę. Jeśli nawyk się utrwali, można w pewnym momencie przestać nazywać to OKR-ami i nic nie stracić. Wdrożenie, po którym firma nie potrzebuje już tego słowa, jest wdrożeniem udanym.