Bramką do OKR-ów nie jest branża ani wielkość firmy. Jest nią gotowość szefa, żeby oddać decyzję o sposobie

Zacznijmy od tego, czym kluczowy rezultat nie jest. Nie jest procentem postępu. Nie jest liczbą zrobionych zadań. Nie jest artefaktem, czyli wyprodukowaną dokumentacją ani wygenerowaną ofertą. Jest zdaniem o tym, co się zmieniło. Pięć odbytych spotkań z klientem niczego jeszcze nie mówi, więc pytanie brzmi, co te spotkania dały i po czym poznamy, że reklama była skuteczna. W odcinku zestawiamy to na jednej parze przykładów. Poszerzenie bazy klientów można zapisać jako wzrost z 10 do 15 klientów albo jako 30 procent więcej klientów niż w poprzednim kwartale, którzy skorzystali ze wsparcia. Albo jako: wdrożyć narzędzie, zrobić landing page.

Ta różnica nie jest kosmetyczna, bo drugi zapis odbiera Wam możliwość uczciwej oceny. Przy mierniku opisującym wykonaną pracę zostaje wyłącznie subiektywne poczucie, czy zrobiliśmy to dobrze, a skoro tak, to ktoś musi je mieć i zwykle jest to osoba najwyżej w strukturze. Stąd bierze się też cel ogólny do bólu: chcę dobrze prosperującą firmę, chcę zadowolonego klienta, chcę sukcesu na rynku. Każde z tych zdań brzmi sensownie i żadnego nie da się rozstrzygnąć. Ciekawe jest przy tym coś innego: sam proces zapisywania mierników bywa wartościowszy niż jego wynik, bo dopiero przy próbie nazwania, po czym poznamy sukces, firmy dochodzą do rzeczy, które naprawdę są dla nich ważne.

I tu odcinek skręca w stronę, której nie ma w tytule. Pytanie, czy OKR-y są dla nas, nie rozstrzyga się branżą ani wielkością firmy. Rozstrzyga się gotowością osoby zarządzającej do oddania decyzji o sposobie. Jeśli jesteś zarządzającym, który wie najlepiej, łącznie z tym, jak wykonać daną rzecz, to prawdopodobnie nie jest to narzędzie dla Ciebie, bo nie ma tu czego oddać. Jeśli zatrudniasz ludzi lepszych od siebie w ich obszarach, metoda zaczyna pracować, bo mówi, po co i dlaczego, a sposób zostawia im. Tam, gdzie najwyższą wartością jest wydajność i pełna kontrola, wdrożenie nie ma się o co zaczepić, i to samo dotyczy zarządu bez otwartości na zmianę sposobu zarządzania. Bo tym to jest, a nie dołożeniem kolejnego narzędzia.

Zostaje kwartał, który w tym odcinku ma konkretne zadanie. Cele i kluczowe rezultaty są hipotezami: zakładamy, że jeśli zrobimy jedno, zobaczymy drugie, a kadencja służy sprawdzeniu, czy to przypuszczenie było trafne. Właściwym produktem kwartału są więc wnioski, nie odhaczona lista. Padło zresztą w odcinku pytanie z czatu, czym nasz miernik różni się od wskaźnika z narzędzia analitycznego, i uczciwa odpowiedź brzmiała: na poziomie samej definicji niczym. Różnica siedzi w sposobie pracy, czyli w kadencji, w udziale całego zespołu i w wyciąganiu wniosków. Organizacja, która ma ten rytm przećwiczony, potrafi zmienić kierunek szybko, i wracamy w odcinku do dużej firmy, która zrobiła to w kryzysie swojej branży bez paraliżu.