Nie wdraża się narzędzia, tylko nawyk, więc zaczyna się od jednej małej grupy

Wdrożenie OKR to zmiana zbioru nawyków organizacji, a nie instalacja narzędzia, więc rządzi się tym samym, co zmiana nawyków prywatnych: mało naraz i regularnie. Nikt nie przestawia całego swojego życia w jeden poniedziałek, a firmy próbują dokładnie tego, udostępniając metodę wszystkim zespołom od pierwszego dnia. Stąd rekomendacja z tego odcinka: jeden mały zespół pilotażowy, który przerabia z tym pełny kwartał. Powód jest policzalny. Im więcej zespołów pracuje w tym rytmie, tym więcej spotkań, tym więcej czasu na pilnowanie, co się na nich dzieje, i tym więcej osób, które muszą umieć je poprowadzić. Koszt rośnie z każdym kolejnym zespołem, a nawyku i tak nie da się kupić hurtem.

Najważniejszym punktem listy pierwszych kroków nie jest wybór narzędzia ani formatu spotkania, tylko wybór osoby, która to poprowadzi. Ta osoba potrzebuje dwóch rzeczy: realnej mocy sprawczej w organizacji i odpowiedzialności za kawałek strategii. Sama chęć i wolne ręce nie wystarczą, a najczęstszy antyprzykład to ktoś wyznaczony dlatego, że akurat mógł, kto tematu nie czuje i nie ma siły przebicia. W takim układzie wdrożenie raczej nie wyjdzie. W tle stoi drugie zdanie, twardsze: jeśli zarząd nie ma czasu na rzeczy strategiczne, to znaczy, że jest tak zajęty bieżączką, że OKR-y nie są w tej chwili jego największym problemem. W jednym z opisywanych układów zarząd rozdzielił to wprost: jedna osoba odpowiada za bieżący rok, druga za horyzont dłuższy niż rok, a cele kwartalne wpinają się w tę pierwszą rolę.

Największa pułapka pierwszych celów polega na opisaniu działania zamiast wyniku. Na koniec kwartału zostaje wtedy zdanie o tym, jak bardzo się staraliśmy, a nie fakt. Dlatego pierwsze cele mają być maksymalnie proste i rozstrzygalne danymi, 1 albo 2 na kwartał, nie więcej. Czasem taki zapis wygląda banalnie: w firmie tak pochłoniętej bieżączką, że nie zostawało w niej miejsca na myślenie strategiczne, kluczowym rezultatem kwartału stało się 12 spotkań strategicznych, po jednym tygodniowo. Przeszedł właśnie dlatego, że dawał się rozstrzygnąć danymi, a nie dyskusją. I ostatnia rzecz, którą mówimy w tym odcinku wprost: w trakcie pierwszego kwartału będziecie mieli dużą ochotę przepisać cele albo zmienić je całkowicie. Nie róbcie tego, bo konsekwencje źle postawionego celu są tu materiałem do nauki. Potem proces poprawia się o jedną drobną rzecz na kwartał, i tak właśnie go poprawiamy, zamiast robić rewolucję po każdym cyklu. Po kilku kwartałach wychodzi z tego coś, co działa lepiej.