Prośba o OKR-y jest zwykle objawem, a nie diagnozą

Podział wychodzi ostrzejszy, niż się spodziewaliśmy. OKR-y pomagają tam, gdzie chodzi o wdrażanie i komunikowanie strategii w dół organizacji, o współpracę i przepływ informacji między zespołami, o jasne oddanie odpowiedzialności, o obiektywną odpowiedź na pytanie, w którym miejscu realizacji celu jesteśmy, i o uczenie się organizacji. Nie pomagają, a czasem wprost szkodzą, tam, gdzie chodzi o codzienne raportowanie pracy ludzi, o zarządzanie efektywnością pojedynczych osób, o prowadzenie projektów, o budowanie struktury organizacyjnej i o rozwój kompetencji menedżerskich. Każda z tych odrzuconych potrzeb ma własne narzędzie, tylko nie to. Warto przy tym wiedzieć, ile trwa dojście do dojrzałego układu: do modelu, w którym cele kwartalne wypracowują liderzy, a rola dyrektora operacyjnego ogranicza się do sprawdzenia, czy warsztat jest spójny z celem rocznym i strategią, jedna z opisywanych w odcinku organizacji dochodziła 5 lat.

Najostrzejszy werdykt dotyczy kontroli. Przychodzą do nas firmy z potrzebą codziennego raportu prac swoich ludzi, stuprocentowo przejrzystego raportowania pracy projektantów z podziałem na projektową i pozaprojektową, i z chęcią mierzenia, czy cele zrealizowały poszczególne osoby. To nie jest zapotrzebowanie na OKR-y, tylko na narzędzie do planowania pracy i na zarządzanie efektywnością, a w tej formie jest to mikromanagement w przebraniu nowoczesnej metody. Mówimy to Klientom wprost. Podobnie jest z młodą organizacją, która przyszła po cele, żeby zbudować sobie stabilną strukturę: struktura porządkuje funkcje, przełożeństwo, rozwój indywidualny i wymogi formalne, a cele organizują ludzi w poprzek działów, więc będą tu raczej przeszkadzać. Projektami też zarządza się czym innym. Cel jest w tym układzie filtrem, który mówi, czy dana inicjatywa wspiera strategię, i na tym jego rola się kończy.

Zostaje pytanie, co wdrożenie w takim razie daje, skoro tylu rzeczy nie załatwia. Działa jak parasolka: otwiera dysfunkcje organizacji i pozwala je nazwać, ale sam ich nie naprawia, więc dziury łata się potem innymi technikami. Najmocniejszy przykład w tym odcinku pochodzi z własnego podwórka prowadzących. Jeszcze przed wdrożeniem celów rozpisali u siebie odpowiedzialności macierzą ról i wyszło coś, czego nikt się nie spodziewał: wydawało się, że praca jest rozłożona mniej więcej równo, a okazało się, że pojedyncze osoby noszą po 5 albo 6 czapek naraz i to one są wąskim gardłem. Inna organizacja odkryła przy tej samej okazji, że jej zespoły, podzielone na małe grupy pracujące mechanicznie, każda u siebie, po prostu przestały ze sobą rozmawiać. Wyszło to dopiero przy składaniu wspólnego produktu, kiedy całość nie zadziałała.