Pięć spotkań z klientami to nie rezultat. To pomysł, który zajął rezultatowi miejsce

To nie jest przykład z cudzej firmy. To nasz własny cel, przepisany dokładnie tak, jak wtedy stał. Każda pozycja ma liczbę albo termin, więc test mierzalności przechodzi bez trudu. W środę da się przy niej powiedzieć, ile jest zrobione. A mimo to nie są to rezultaty, tylko lista pomysłów na to, jak rezultat osiągnąć.

Kosztuje to jedną konkretną rzecz i widać ją dopiero na końcu. Kiedy robimy zestaw działań, których nikt nie dopasował do efektu, po kwartale umiemy stwierdzić wyłącznie tyle, że nie dojechaliśmy tam, gdzie chcieliśmy. Nie wiadomo, która z tych czynności zawiodła, czego trzeba było robić więcej, a co było kompletnie nieproduktywne. Znika punkt odniesienia, a razem z nim cała nauka z tego kwartału.

Druga strata jest mniej widoczna i bardziej kosztowna. Cel zapisany czynnością zlewa się z jedynym pomysłem na jego osiągnięcie. Landing page przestaje być jedną z dróg i staje się celem samym w sobie, więc kiedy po kilku tygodniach widać, że ta droga nie prowadzi tam, gdzie miała, nie da się jej zmienić bez ogłaszania porażki. Rezultat opisany efektem zostawia kilka ścieżek otwartych: jeżeli jedna okazuje się niewłaściwa, zmieniamy sposób, nie cel.

Nie piszę tego z pozycji kogoś, kto ma ten problem za sobą. Tendencja do przeskakiwania z celu prosto do inicjatyw jest u nas żywa co kwartał i pilnowanie jej kosztuje dwa albo trzy dni negocjacji, w których sprawdzamy się nawzajem. Z czasem łatwiej to wykryć, bo pierwsze potknięcie widać już po tygodniu albo dwóch, kiedy trzeba pokazać wartość rezultatu, a jedyne, co da się podać, to procent zrobionej roboty.

Każdy dział robi najlepszą rzecz dla siebie

Bez wspólnego rezultatu każdy zespół i tak musi jakoś rozstrzygnąć, co jest teraz najważniejsze, więc rozstrzyga lokalnie. Marketing robi najlepszą rzecz dla marketingu, sprzedaż dla sprzedaży, produkt dla produktu. Nikt niczego nie sabotuje, wszyscy pracują na maksa, tylko suma tych decyzji nie składa się na wynik firmy.

W odcinku pada na to prosty przykład. Deweloperzy poprawiają coś po swojej stronie, poprawka jest realna i sensowna, a jej skutkiem okazuje się dłuższe wdrożenie u klienta. Efekt wychodzi odwrotny do zamierzonego i nikt nie popełnił błędu. Zabrakło jednej liczby, wobec której obie strony mogłyby swoją decyzję sprawdzić, zanim ją podejmą.

Warto od razu powiedzieć rzecz, która w tym odcinku wybrzmiewa mocniej niż samo rozróżnienie: myślenie inicjatywami nie zawsze jest błędem. W małej firmie działającej w startupowym trybie sprawdza się dobrze. Kontakt jest bliski, dzielenie się celami przebiega sprawnie, a decyzje zapadają w wąskim gronie, które ma pełny obraz całości. Ryzyka opisane wyżej po prostu nie zdążają się pojawić.

Przestaje działać przy skoku skali. Nasza gościni, menedżerka firmy dostarczającej narzędzie do spotkań i wydarzeń online, opowiada o wzroście, który przyszedł wraz z pandemią: więcej klientów, więcej wydarzeń na platformie, a za tym większy zespół. Model, który przy czterdziestu, pięćdziesięciu osobach działał bez zarzutu, po tym skoku zamienił kierownictwo najpierw w wąskie gardło, a potem w ogranicznik rozwoju biznesu. Przy takiej liczbie ludzi nie ma szans, żeby wszyscy myśleli tymi samymi inicjatywami, skoro do tego samego celu prowadzi wiele ścieżek.

Ten sam cel, napisany drugi raz

Poprawka nie polega na tym, żeby skreślić spotkania i landing page. One zostają, tylko schodzą piętro niżej, jako działania, którymi próbujemy coś osiągnąć. Na poziomie rezultatu wpisujemy to, co ma z nich wyniknąć. Dobrym testem jest tu pytanie no i co z tego, zadane do każdego zapisanego wyniku. Jeżeli po tym pytaniu trzeba dopowiadać dalszy ciąg, rezultat jeszcze nie jest rezultatem.

Dobre zapisy z tego odcinka mówią o zmianie zachowania klienta. Użytkownicy korzystają z danej funkcji o dwadzieścia procent częściej niż wcześniej. Rośnie średnia liczba wydarzeń przypadających na jednego użytkownika w porównaniu z poprzednim kwartałem. Żadne z tych zdań nie mówi, co zrobi zespół, każde mówi, co ma się zmienić po drugiej stronie. To zostawia zespołowi wybór drogi i jednocześnie odbiera wymówkę, bo odhaczenie wszystkich zaplanowanych zadań przestaje być dowodem na cokolwiek. Przy okazji taki zapis wymusza jedno sprawdzenie, które zwykle się pomija: czy my w ogóle potrafimy to zmierzyć. Cel bywa z założenia inspiracyjny, a przez to mało określony, i dopiero rezultat zmusza do odpowiedzi, skąd weźmiemy liczbę. Jeżeli odpowiedzi nie ma w styczniu, nie będzie jej też w marcu, tyle że wtedy nie da się już nic z tym zrobić.

Jest jeszcze jedno przestawienie, mniej podręcznikowe i w praktyce szybsze. Zamiast zaczynać od celów, zacznij od metryk, które organizacja i tak monitoruje i uznaje za ważne: liczba klientów, rezygnacje, to, na co zarząd patrzy co miesiąc. Pytanie brzmi wtedy, jakie mierzalne efekty są dla firmy ważne w skali roku, a cele budujemy dopiero z tego. Kolejność jest odwrotna niż na większości szkoleń, za to zaczynasz od liczb, które w firmie już istnieją, a nie od tych, które trzeba dopiero wymyślić.

Kiedy i to nie wystarcza, pomagają dwie proste rzeczy. Pierwsza: wyobraź sobie, że cel jest osiągnięty, i cofaj się do wyników, które musiałyby po drodze wystąpić. Druga: narysuj łańcuch powiązań, gdzie zadanie prowadzi do rezultatu, a rezultat do celu. Wystarczy tablica i kilka strzałek. Przy rysowaniu najszybciej widać zadania, których nie da się do niczego podpiąć, a takie trzeba albo przedefiniować, albo odpuścić. Jeżeli problem jest głębiej, pomaga jeszcze technika kolejnych pytań dlaczego, która doprowadza do właściwego problemu zamiast do jego symptomu.

Co się zmienia w zespole, kiedy przestawisz zapis

Najciekawsza zmiana nie dotyczy jednak samego zapisu, tylko tego, kto go tworzy. W odcinku pada opis siedmiogodzinnego warsztatu, na którym zespół najpierw przerabiał strategię firmy, wizję długofalową oraz szanse i zagrożenia rynkowe, a dopiero na końcu pisał cele. Zarząd zderzył je potem ze swoją wizją. Efektem ubocznym, którego nikt nie planował, było ujawnienie inicjatyw, o których zarząd nie miał pojęcia, że w firmie trwają.

Po tym warsztacie jedna z osób powiedziała, że wcześniej miała poczucie ciągłej pracy bez kontekstu, a doroczne spotkania firmowe tego kontekstu nie dawały. Dał go dopiero dzień spędzony nad wizją i celami długoterminowymi. To jest część, której nie widać w arkuszu z celami: rezultat opisany efektem da się zespołowi oddać, a listy zadań oddać się nie da, bo cała praca myślowa zostaje u tego, kto ją rozpisał.

Dalsze skutki są przyziemne i policzalne. Menedżer przestaje być wąskim gardłem, bo zespół nie czeka na jego wolną chwilę i zielone światło. Linie biznesowe, które wcześniej praktycznie ze sobą nie rozmawiały i nie było wiadomo, czy idą w tę samą stronę, zaczynają negocjować cele co kwartał, aż ta rozmowa robi się naturalnym nawykiem organizacji. Do zespołu wchodzi się wtedy z dobrze zdefiniowanym rezultatem i pytaniem, co możemy zrobić, żeby go dowieźć, zamiast z gotową listą zadań do wykonania.

Jest w tym wszystkim jeden opór, o którym w odcinku mówimy wprost, bo dotyczy nas tak samo jak zespołów, z którymi pracujemy. Precyzyjne zdefiniowanie rezultatu jest na starcie niewygodne i czasochłonne, a pod presją planowania łatwo wybrać zapis szybszy i rozmyty, żeby w ogóle ruszyć. Do tego dochodzi pułapka odwrotna, czyli perfekcjonizm: szlifowanie jednego zdania zamiast wybrania wariantu, sprawdzenia go i poprawienia w kolejnym okresie. Odrębną sprawą jest pytanie po co, które w zespole z napiętą atmosferą bywa używane nie do dociekania sensu, tylko jako sposób na zablokowanie tematu; warto to rozpoznawać, bo brzmi identycznie. Praktyczne wyjście z tego wszystkiego jest jedno: zacznij od małego zakresu, przećwicz mechanizm na kawałku firmy i dopiero potem rozszerzaj.

Dwie rzeczy na koniec, bo bez nich to się nie przyjmuje. Daj zespołowi prawo do słabszego celu wtedy, gdy nie masz przeciw niemu argumentów poza własną intuicją; wnioski wyciągnie sam po kwartale albo po kilku następnych. I nie rób z tego rozliczania ludzi, tylko wspólnego sprawdzania, czy idziemy w dobrą stronę, bo cała reszta trzyma się właśnie na tym. Firma, w której to się przestawiło, nie wygląda spektakularnie. Wygląda tak, że na cotygodniowym spotkaniu pada pytanie o to, co zmieniło się u klienta, a nie o to, ile procent zadania jest już zrobione.