Twoja moc przerobowa jest limitem całej organizacji, dopóki rozdajesz zadania

Wariant drugi wygląda prawie tak samo, a działa inaczej. Przychodzisz do kierowników nie z listą raportów, tylko z kontekstem i z efektem, którego szukasz, czyli z poprawą rentowności tego produktu. Od tego momentu rozmowa na spotkaniu nie toczy się o format raportu, tylko o pomysły. To jest cała różnica między delegowaniem zadań a delegowaniem efektów i brzmi ona banalnie do chwili, w której policzysz, co tracisz po drodze. Nawyk ciągnie przy tym w starą stronę mocniej, niż się wydaje: w tej rozmowie sformułowanie o dobrze wykonanym zadaniu wraca odruchowo nawet wtedy, gdy przez godzinę mówimy o efektach.

Tracisz trzy rzeczy. Pierwsza: sam stajesz się wąskim gardłem, bo w pewnym momencie Twoja moc przerobowa robi się limitem całej organizacji i dalej ona nie pójdzie, dopóki nie zaczniesz pracować inaczej. Druga: rozdane zadania wynikły z Twoich założeń, a Ty patrzysz na proces z góry i z daleka, więc Twój pomysł na rozwiązanie bywa po prostu nietrafiony, nawet jeśli wszyscy wykonali swoją część wzorowo. Trzecia jest najbardziej kosztowna i najtrudniej ją zauważyć, bo wygląda na cechę zespołu. Narzekanie, że ludzie nie wykazują inicjatywy, opisuje zwykle styl delegowania, a nie ludzi. Jeżeli ktoś przynosi efekt i kilka razy z rzędu słyszy, że chodziło o coś innego, to przestaje używać własnej głowy i zaczyna robić dokładnie to, co mu się każe. Trudno potem mieć do niego pretensje.

OKR wchodzą tu bocznymi drzwiami i to jest właściwa teza tego odcinka. Żeby napisać dobry cel kwartalny, trzeba i tak przejść przez misję, wizję, strategię i cele roczne, więc przy okazji powstaje gotowa historia, którą da się opowiedzieć w nie więcej niż pięć minut. To jest dokładnie ten materiał, którego potrzebuje wykonawca, żeby łączyć kropki zamiast czekać na kolejne polecenie. Pada w odcinku przykład freelancera zatrudnionego do pozyskiwania lidów: zanim padnie słowo o zadaniach, dostaje kontekst organizacji, problem do rozwiązania i umowę na efekt liczony w pięciu lidach tygodniowo, dzięki czemu sam zaczyna proponować rozwiązania. Dostarczenie tego kontekstu nie jest przy tym uprzejmością wobec zespołu, tylko główną robotą zarządu i menedżerów. Jeżeli nie potrafią go przekazać i wesprzeć ludzi w realizacji, nie wykonują własnej roboty.