To nie ludzie wybierają zadania zamiast rezultatów. Wybiera za nich roczny budżet

Zacznijmy od rzeczy, która nie jest ciekawostką językową, choć tak wygląda. Po polsku rezultat znaczy jedno i drugie: i to, ile pracy wykonaliśmy, i to, do czego chcieliśmy dojść. Angielski ma na to dwa słowa, my mamy jedno, i w tym odcinku traktujemy ten brak jako objaw, a nie jako przypadek. Skoro nie mamy nazwy na rezultat, do którego zmierzamy, trudno oczekiwać, że będzie nim myślała firma. Domyślnie myślimy o sobie i o innych w kategoriach wydajności: ile ktoś zrobił i jak bardzo jest zajęty. Zaczynamy tę rozmowę od przyznania, że sami nie mamy pewności, czy robimy to dobrze, bo powrót do starego nawyku zdarza się nam tak samo jak zespołom, z którymi pracujemy.

Druga część odcinka jest ważniejsza, bo zdejmuje winę z ludzi i przenosi ją na system. Roczny budżet domykany w trzecim i czwartym kwartale wymaga deklaracji, co powstanie przez cały rok, i sam w sobie świadczy o tym, w jakim trybie firma pracuje. Do tego dochodzi brak zarezerwowanego czasu na pytanie o sens. Jeżeli liczymy, że ktoś kiedyś ten czas znajdzie, znajdą go pojedyncze osoby i tylko do momentu, w którym przygniecie je backlog. Dobrze wdrożony proces poznaje się po tym, że robienie dobrych rzeczy jest w nim łatwiejsze niż robienie złych. Trzeci powód jest czysto techniczny: dowieziona funkcjonalność jest łatwa do orzeczenia, bo jest i działa, a wpływ, jaki wywarła, jest trudny do zmierzenia i jeszcze trudniejszy do obronienia przed kimś, kto pyta o postęp.

Jest też w tej rozmowie wyjaśnienie, skąd ten nawyk się wziął, i tłumaczy ono więcej niż narzekanie na kulturę pracy. W fabryce i we wczesnym oprogramowaniu wartość była znana z góry. Produkt był określony, wystarczyło go dowieźć w przewidzianym czasie i ilości. Dziś wartość trzeba najpierw ustalić, a to jest inna robota niż dostarczanie. Zamiast niej pojawia się często pewność, że wiemy, czego potrzebuje klient, granicząca z arogancją, bo jeśli wiemy najlepiej, to badania użytkowników są z definicji zbędne. Pada na to w odcinku przykład najprostszy z możliwych: funkcja usuwania produktu z koszyka, zrobiona tak, jak robią to inne systemy, bez pytania kogokolwiek i bez eksperymentu. Potem przyszły zgłoszenia do obsługi klienta z pytaniem, jak usunąć rzecz z koszyka. Nie jedno, wiele.