Cel jest założeniem. Jeśli wiesz, jak go dowieźć, to nie jest cel, tylko projekt

Pisanie celów wygląda z zewnątrz na czynność językową. Usiąść, sformułować zdanie, dopisać do niego liczby. Dlatego na warsztatach regularnie pada propozycja, żeby napisać szybko jakikolwiek cel i pójść do przodu. Odrzucamy ją od razu, bo cel ma realizować strategię, a zdanie napisane bez wiedzy o tym, z czego wynika, nie ma czego realizować. Zostaje poprawnie zbudowanym zdaniem z miernikiem.

Zanim więc napiszemy pierwsze słowo celu, spisujemy w ustrukturyzowanej formie to, co dostaliśmy od firmy: na jakich rynkach gra, kto jest jej klientem, czym się różni od innych, w jakim modelu zarabia. A potem czytamy jej to z powrotem. To nie jest streszczenie do protokołu, tylko parafraza weryfikująca. Dopiero słysząc własną firmę opisaną cudzymi słowami, ludzie orientują się, że mieli na myśli coś innego. Ten moment jest dużo tańszy teraz niż w trzecim miesiącu kwartału.

Jeszcze wcześniej prosimy o jedno zdanie misji i jedno zdanie wizji. Zwykle są w głowach zarządu i nigdzie nie zapisane, więc pierwsza wersja bywa nierówna i to jest w porządku. U jednego Klienta dwóch członków zarządu miało zupełnie inne wyobrażenie o tej samej misji. Spisali dwa zdania, przyjęli na razie wersję częściowo wspólną i to nie zatrzymało dalszych prac. Czasem jednak trzeba zatrzymać wszystko i popracować nad tym osobno, bo kolejne kroki nie mają się o co zaczepić.

Reszta tego tekstu to droga od takiej notatki do celu kwartalnego z miernikami, o których wiadomo, skąd wziąć liczby. Pokazujemy ją na wymyślonej firmie, bo na cudzych danych nie da się tego opowiedzieć publicznie, a bez konkretu ten proces brzmi jak zestaw ogólników.

Strategia to nie jest lista celów strategicznych

Firma z przykładu sprzedaje aplikację webową do wideokonferencji w modelu subskrypcyjnym. Misja: łączyć ludzi, którzy chcą się uczyć i szkolić, szybko i prosto. Wizja: być pierwszym wyborem w segmencie wideokonferencji dla edukacji globalnie. Przewagą jest prostota i bezawaryjność, klientami małe i średnie firmy z Europy Zachodniej. Jest też mało używana funkcja, w pełni konfigurowalny kreator quizów, który zbiera wysokie oceny w grupie testowej, ale korzysta z niej mało klientów, bo nie pasuje do dotychczasowej grupy docelowej. Cała nowa strategia zaczepia się właśnie o tę obserwację.

Punkt wyjścia w liczbach: 30 uczelni w portfolio, w tym tylko 3 z USA, a segment uczelni to 10 procent miesięcznego przychodu powtarzalnego, czyli około 9 tysięcy dolarów. Zarząd zakłada, że do końca 2025 roku firma dojdzie do 360 tysięcy dolarów miesięcznie, z czego 60 procent będzie pochodziło od uczelni w USA. Dopiero taka para liczb, stan dzisiejszy i stan docelowy, zamienia ambicję w rozmowę.

Same cele strategiczne są jednak niewiele warte, dopóki nie wiadomo, jaki problem firma adresuje i jaką ma politykę, czyli sposób wygrywania. Tutaj problem brzmiał: nie damy rady konkurować wprost z największymi graczami, którzy mają nieporównywalnie większe budżety, a z czasem zostaniemy zmarginalizowani. Polityka: zostać liderem w segmencie uczelni dzięki produktowi dedykowanemu uczelniom. Quizy są dobrym punktem zaczepienia, ale firma nie wie jeszcze, czy najważniejszym, i właśnie to chce sprawdzić.

Zdanie zarządu o korzystaniu z rozwiązania rozbiliśmy w rozmowie na trzy mierzalne cele strategiczne: poziom przychodu powtarzalnego, udział rynku amerykańskiego w tym przychodzie i udział największych uczelni. To jest mozolna część pracy i nie da się jej przeskoczyć. Każde nieweryfikowalne słowo zostawione w celu strategicznym wraca potem jako spór o to, czy cel został osiągnięty.

Cel roczny: od zawężenia do mierników, które coś mówią

Zacznij od zawężenia. W przykładzie zamiast całych Stanów firma wybrała jeden stan, w którym stoją topowe uczelnie, bo odległości są ogromne, a zdobycie uczelni wymaga pojechania tam i zbudowania relacji. To świadomy wybór poligonu, na którym da się sprawdzić hipotezę, zamiast atakowania całego rynku naraz. Cel roczny brzmiał: zostaliśmy wiodącym rozwiązaniem do wideokonferencji dla 5 uniwersytetów z tego stanu. Kluczowe rezultaty: 80 procent wykładowców prowadzi zajęcia na naszym narzędziu, 80 procent godzin zajęć online odbywa się w nim, część grupy docelowej korzysta z quizów i 1200 dolarów przychodu powtarzalnego z tego stanu. Na poziomie firmy stawia się zwykle 2 do 3 celów rocznych, a w mniejszej organizacji jeden.

Te cztery mierniki są celowo od siebie niezależne i to jest najważniejsza decyzja w całym zestawie. Padła na warsztacie propozycja odwrotna, żeby usieciowić je tak, aby się nawzajem równoważyły. Zobacz, co się wtedy dzieje. Firma pozyskuje jeden uniwersytet zamiast pięciu, ale w tym jednym większość wykładowców prowadzi zajęcia w aplikacji, większość godzin online odbywa się w niej, a grupa docelowa korzysta z quizów. Trzy założenia właśnie się potwierdziły. Czwarty miernik, przychód, na pewno nie wyjdzie. Na takim zestawie wyników da się usiąść w grudniu i rozstrzygnąć, czy strategia trzyma się kupy, czy nie. Przy miernikach powiązanych porażka jednego pociąga za sobą wszystkie pozostałe i zostaje wynik zerowy bez żadnej informacji.

Kompletność zestawu sprawdzamy dwoma ćwiczeniami. Pierwsze: wyobraź sobie, że jest ostatni dzień okresu i masz dokładnie te wyniki, po czym odpowiedz sobie, czy to wystarcza, żeby uznać cel za osiągnięty. Drugie to back tracking, czyli sprawdzenie, czy każdy element zapisany w celu ma odzwierciedlenie w którymś mierniku. W tym przykładzie wyszło z tego konkretne przeoczenie: w celu stoi liczba pięciu uniwersytetów, a żaden z czterech mierników nie mówi o podpisanych umowach, więc trzeba dopisać piąty. Stąd bierze się osławione 3 do 5 mierników na cel. To jest statystyka z praktyki, nie zasada; może wyjść sześć i świat się nie zawali, może wyjść dwa. Dopiero 8 do 10 to sygnał, że kluczowe rezultaty zamieniły się w listę zadań.

Potem każdy miernik dostaje zadanie domowe: skąd wziąć liczby i czy da się je odczytywać co miesiąc. Podpisane umowy z CRM, korzystanie z funkcji z narzędzia analitycznego produktu, zakup po okresie testowym z raportu sprzedaży albo z ankiety. Miernik bez wskazanego źródła danych nie jest jeszcze miernikiem, tylko postulatem. Wartość bazową i docelową ustala się dopiero wtedy, gdy wiadomo, czym i jak mierzycie, a na końcu cel i każdy kluczowy rezultat dostaje właściciela; przy celu rocznym najlepiej kogoś z zarządu albo z liderów.

Kwartał, a potem dwie trzecie roboty

Cel kwartalny uchodzi za najtrudniejszy do napisania. Bywa trudny, ale tylko wtedy, gdy brakuje kontekstu. Mając strategię i cel roczny, pytanie robi się proste: co najlepszego da się zrobić w kwartał. W przykładzie wyszło zdanie o tym, że uczelnie z wybranego stanu widzą wartość w naszym narzędziu, mierzone 10 umowami pilotażowymi, 30 procentami korzystających z quizów wśród tych, które umowę podpisały, i tym, ilu wykładowców kupuje licencję po teście. Trzy mierniki, trzy różne rzeczy: zainteresowanie, używanie kluczowej funkcji i realny odbiór po okresie testowym. Nie sprawdzamy w kwartał, czy wygraliśmy rynek, tylko czy w ogóle jest z kim rozmawiać.

I rzecz, o której łatwo zapomnieć w euforii po dobrym warsztacie: to, co z niego wyszło, jest propozycją. Kluczowe rezultaty negocjuje się z zespołem, który ma je dowieźć. Dopiero po napisaniu celów kwartalnych pytamy, kogo do nich potrzebujemy, i budujemy grupę roboczą z przedstawicieli różnych zespołów. Przy pisaniu samych celów marketing, produkt czy architektura nie mają znaczenia, bo rozmowa jest o tym, dokąd firma idzie biznesowo. Odwrotna kolejność, czyli cele pisane najpierw w pionach, daje tyle wersji strategii, ile jest pionów.

Spisanie strategii i celów to jedna trzecia sukcesu. Dwie trzecie to zakomunikowanie ich tak, żeby miały szansę działać. Narracja, którą z tego układamy, ma trzy bloki: w jaką grę gramy, co robimy w tym roku, co robimy w tym kwartale. Pierwszy mówi, gdzie firma jest, jaki problem adresuje i jak zamierza wygrywać. Drugi, jaki jest najlepszy pomysł zarządu i liderów na ten rok. Trzeci, jak to się przekłada na najbliższe trzy miesiące i na czyjąś konkretną pracę.

Piszę o tym, bo sami musimy sobie o tym przypominać. Nie jesteśmy fanatykami OKR-ów. To narzędzie do konkretnych problemów i jest pula problemów, przy których ono nie pomaga, więc zanim zaczniemy z firmą cokolwiek pisać, sprawdzamy, czy nie mamy właśnie takiego przypadku. Zdarza nam się też zatrzymać pracę na etapie misji i wrócić do niej osobno, chociaż zamawiający przyszedł po cele kwartalne i za nie płaci.

Cały ten proces jest dłuższy, niż ludzie spodziewają się po warsztacie o pisaniu celów. Za to na końcu firma ma jedno zdanie na rok, jedno na kwartał i komplet mierników, o których wiadomo, skąd się biorą liczby i kto za nie odpowiada. To jest mniej efektowne niż lista ambitnych celów w prezentacji. I dużo trudniejsze do podważenia w marcu.