Nie da się napisać dobrych celów w firmie, która nie zdecydowała, dokąd idzie

Przez pierwsze lata robiliśmy dokładnie to, o co nas proszono. Wchodziliśmy do firmy, siadaliśmy z zespołami i układaliśmy cele na kwartał. Cele wychodziły poprawne. Miały mierzalne kluczowe rezultaty, miały właścicieli, miały terminy. A potem przegrywały. Nie z konkurencją, tylko wewnątrz firmy: o czas ludzi, o pieniądze, o uwagę zarządu. Zawsze znalazło się coś ważniejszego.

Zajęło nam trochę, zanim zrozumieliśmy, dlaczego. Cel jest wyborem, a wybór da się uzasadnić tylko wtedy, gdy wiadomo, dokąd firma zmierza. Jeśli tego nie wiadomo, każdy cel jest równie dobry i równie łatwo go odłożyć. Niejasność na górze nie zostaje na górze. Ona się multiplikuje w dół i na poziomie wykonawczym zamienia w cele, w które nikt nie wierzy.

To była zresztą dla nas droga w górę, nie w dół. Zaczynaliśmy od szkoleń z OKR-ów, potem od wdrożeń, a każde kolejne podejście pokazywało, że problem leży poziom wyżej niż ten, na którym akurat pracujemy. W pewnym momencie przestaliśmy przyjmować zlecenia sformułowane jako pomoc w napisaniu celów, bo wiedzieliśmy, że skończą się rozczarowaniem po obu stronach.

Dlatego dziś, zanim ktokolwiek napisze u nas pierwszy cel kwartalny, cofamy się o dwa kroki. I to jest cała treść tego tekstu: jak wygląda droga od pustej sali do firmy, która co tydzień patrzy na swoje liczby i wie, co z nimi zrobić.

Pierwszy krok to nie strategia. To zgoda co do tego, gdzie jesteśmy

Analiza strategiczna ma złą prasę i częściowo zasłużenie, bo zbyt wiele firm kończy na niej pracę. SWOT, PESTEL, analiza konkurencji: to nie jest strategia. To narzędzie do jednej konkretnej rzeczy, czyli do tego, żeby wszyscy w pokoju zobaczyli ten sam obraz stanu obecnego. Bez tego nie da się podjąć decyzji, bo każdy decyduje w oparciu o inną mapę.

Do tego dochodzi misja, wizja i wartości, czyli część, którą zarządy najchętniej przeskakują jako ceremoniał. Tymczasem to jest pierwszy filtr. Firma, która wie, po co istnieje i czego nie zrobi nawet za dobre pieniądze, ma już odrzuconą połowę pomysłów, zanim ktokolwiek zacznie liczyć.

Dopiero potem przychodzą decyzje. Główne wyzwania, polityki, które je adresują, i mierzalne cele strategiczne z formułą pomiaru i osobą odpowiedzialną. Wszystko to mieści się na jednej stronie, i to nie jest kokieteria. Strategia, która nie mieści się na jednej stronie, zwykle nie jest strategią, tylko zbiorem analiz, do których nikt nie wróci.

W tym dokumencie świadomie nie ma jeszcze żadnego OKR-a. Stawiamy tam wyraźną kreskę. Cele kwartalne piszemy dopiero wtedy, gdy decyzje i polityki są uzgodnione, bo inaczej cele stają się pierwszą okazją do przemycenia tego, czego nie udało się uzgodnić wcześniej.

Warto też od razu ustalić jedną rzecz językową, bo potem oszczędza tygodnie nieporozumień: co w tej konkretnej firmie rozumiemy przez cel, a co przez kluczowy rezultat. Widzimy duże organizacje, w których cel jest niemierzalnym drogowskazem, a cała praca dzieje się pod kluczowymi rezultatami. To da się poprowadzić, tylko trzeba wiedzieć, że to już jest inny system niż ten, o którym mówimy, i że przychodzi moment, w którym taki podział zaczyna przeszkadzać.

Co z tym zrobić w tym kwartale

Jeśli masz przed sobą planowanie kolejnego roku, zacznij od retrospektywy tego, który się kończy. Nie od pomysłów na przyszłość, tylko od wniosków wszystkich grup roboczych, stanu realizacji celów na dziś i osobnej retrospektywy na poziomie zarządu. To jest jedyny moment, w którym firma ma komplet informacji o sobie, i szkoda go zmarnować na burzę mózgów.

Potem policz zasoby, zanim zatwierdzisz cele. Kompetencje, technologie, kapitał, dostęp do partnerów. I osobno policz, ile mocy zabiera bieżąca działalność, bo to ona zjada kwartał. W praktyce rozstrzygają rzeczy zupełnie nieromantyczne: rekrutacja specjalisty trwa trzy miesiące, a oczekiwanie na dofinansowanie kolejne trzy, więc ambitny cel po prostu przesuwa się dalej i lepiej wiedzieć to w styczniu niż w marcu.

Nie prowadź też dwóch osobnych światów. Cele kwartalne i bieżące projekty to finalnie jedna lista priorytetów, nie dwie. Firma, która ma OKR-y obok normalnej pracy, zawsze wybierze normalną pracę, bo ona jest pilna, a cele są ważne. Pilne wygrywa z ważnym każdego dnia tygodnia.

Na koniec ustaw rytm. Cele kwartalne oglądamy co tydzień, roczne co miesiąc, a spotkanie zaczyna się od wartości kluczowych rezultatów, nie od listy zadań. To wygląda na drobiazg, a jest różnicą między zespołem, który się zastanawia, czy idzie w dobrą stronę, a zespołem, który odhacza projekty i dowiaduje się w ostatnim tygodniu, że jednak nie.

Przy każdym kluczowym rezultacie prowadzimy cztery wartości: bazową, docelową, aktualną i pewność realizacji. Ta czwarta jest najczęściej wypełniana jako formalność i wtedy jest bezużyteczna. Jej sens polega na tym, że ktoś wpisuje niską pewność, a spotkanie zaczyna się od pytania, co w takim razie zmieniamy w sposobie działania. To jest cała różnica między arkuszem a rozmową.

Czego nie widać z wewnątrz

Jest jeszcze jedna rzecz, o której mówimy w tym odcinku, a która nie jest metodą i nie da się jej zapisać w one-pagerze. Największą wartością, jaką wnosi ktoś z zewnątrz, nie jest znajomość OKR-ów. Jest nią obecność na spotkaniach zespołów, tydzień po tygodniu. Nikt wewnątrz organizacji tego nie widzi, bo kiedy na spotkaniu siedzi przełożony, spotkanie wygląda inaczej.

Piszę o tym z pewnym zażenowaniem, bo przez lata sprzedawaliśmy metodę, a realna wartość leżała gdzie indziej. Dziś mówimy to Klientom wprost na początku współpracy: przyjdziemy, usiądziemy z zespołami i powiemy Wam rzeczy, których nie usłyszycie od własnych ludzi. To bywa niewygodne i to jest dokładnie ta część, za którą warto płacić.

Bywa też tak, że ta rola zostaje na dłużej, bo w firmie nie ma nikogo, kto by ją pełnił. W organizacjach bez dyrektora operacyjnego wchodzimy w tę lukę i albo ją wypełniamy, albo doprowadzamy do tego, że firma sama taką rolę u siebie wykształci. Rola dyrektora operacyjnego jest przy tym najbardziej nieostro zdefiniowana ze wszystkich w zarządzie, bo zwykle powstawała po to, żeby uzupełnić konkretne słabości konkretnego prezesa, a nie z podręcznika.

Monitorujemy przy tym na kilku poziomach naraz i ostatni z nich jest najmniej oczywisty. Cele kwartalne oglądamy co tydzień, roczne co miesiąc, po kwartale robimy retrospektywy, a osobno zadajemy pytanie, czy sama metoda w ogóle pomaga tej firmie realizować strategię. To pytanie brzmi niewygodnie dla kogoś, kto z wdrażania OKR-ów żyje, i dlatego trzeba je zadawać na głos. Jeśli w firmie działa już inny sposób pracy z celami i działa dobrze, wdrażanie metody dla samej metody jest stratą pieniędzy Klienta.

I ostatnia uwaga, żeby nie zabrzmiało to jak obietnica cudu. Liczby w kluczowych rezultatach zaczynają się realnie ruszać dopiero po jakichś dwóch miesiącach. Pierwszy kwartał zwykle nie wygląda spektakularnie. Wygląda jak firma, która po raz pierwszy od dawna wie, czego nie robi.