Wdrożenie strategii to komunikacja i egzekucja. Lista inicjatyw nie jest ani jednym, ani drugim

Wdrożenie ma dwa komponenty i warto je rozdzielić, bo firmy zwykle robią tylko pierwszy. Komunikacja kończy się w chwili, w której da się pokazać całej firmie, co robimy i dlaczego akurat to. Egzekucja zaczyna się tam, gdzie konkretny zespół umawia się, jak będzie nad tym pracował. Między jednym a drugim wypada zwykle cała reszta, czyli powód, dla którego strategia zostaje prezentacją.

Komunikacja to sprowadzenie strategii do jednej strony. Mieści się na niej: dlaczego istniejemy, gdzie chcemy być w dalekiej przyszłości, gdzie jesteśmy dziś, jakie problemy i wyzwania adresujemy, jakimi politykami, jakie mamy cele strategiczne i jak je mierzymy, jakie wskaźniki zdrowia finansowego pilnujemy, jaki jest cel roczny i kwartalny oraz kto bierze udział w realizacji. Pod spodem zostaje pełna analiza: rynki, konkurencja, dane, wszystko, co doprowadziło do tych decyzji. Komunikujemy esencję, nie analizę, bo z dokumentu na kilkadziesiąt stron każdy wyniesie co innego i będzie przekonany, że zrozumiał dobrze. Ta jedna strona jest przy tym dokumentem żywym: aktualizujemy ją przy każdej iteracji celu kwartalnego, przy zmianie celu rocznego i przy zmianie założeń strategicznych, nie rzadziej niż raz na kwartał. Na starcie wdrożenia bywa, że co tydzień.

Egzekucja zaczyna się od jednego celu kwartalnego i od zespołu złożonego specjalnie pod ten cel, z ludzi z różnych działów, z kompletem potrzebnych kompetencji i bez oddelegowania na pełny etat. Nie ma zespołu do wdrażania strategii, są zespoły do konkretnych celów i skład zmienia się z kwartału na kwartał. Zanim ruszą, sprawdzamy zależności i realne obłożenie tych osób, bo do celów trafiają zawsze ci sami ludzie, którzy wszystko ogarniają i są już zakorkowani pracą bieżącą oraz prowadzeniem zespołów. Kolejność ma przy tym znaczenie: najpierw projektujemy cele wobec strategii, a dopiero potem nakładamy ograniczenia zespołu. Odwrotnie, czyli od dostępności ludzi do ambicji, warto robić tylko wtedy, gdy zespół jest ekstremalnie obciążony. Potem praca idzie tydzień w tydzień, a kwartał zamyka retrospektywa, która nie służy poprawianiu współpracy zespołu, tylko sprawdzeniu, czy założenia sprzed trzech miesięcy się obroniły, i zaktualizowaniu celu rocznego, założeń i jednej strony.

Zostaje pytanie, po czym poznać, że dana praca w ogóle jest strategiczna. Bez celów krótkoterminowych z twardymi miernikami nie da się tego rozstrzygnąć, bo pod strategię na trzy lata podciągniecie każdą inicjatywę, a dyskusja skończy się naciąganiem. Pomaga jedno pytanie kontrolne: gdybyśmy nie mieli strategii i tych celów, czy dalej byśmy to robili. Nie ukrywam, że sama metodyka jest tu najmniej istotna. Wszystkie wyrosły z doświadczeń ludzi, którzy coś wdrażali, i są do siebie podobne. Rozstrzygają niuanse pracy z ludźmi, a napisać strategię i cele jest zdecydowanie łatwiej, niż je wdrożyć.