Cele na kwartał są pobożnym życzeniem, dopóki nie przejdą dwóch bramek: ludzi i budżetu

Kroki wyglądają tak: retrospektywy poprzednich okresów, podsumowanie realizacji dotychczasowych celów, podsumowanie finansowe z osobą odpowiedzialną za finanse, aktualizacja strategii, cele roczne z hipotezami, cele kwartalne z hipotezami, weryfikacja capacity, zderzenie z budżetem, komunikacja, budowanie zespołów i kontraktowanie ich wokół celów, a na końcu praca z zespołami, czyli wrzucenie pierwszych tygodni do kalendarza. Kwartał jest tu cyklem umownym. Przy sezonowości albo przy cyklach wydawniczych oprogramowania może w ogóle nie pasować i wtedy wpychanie firmy w kwartał tylko dlatego, że tak wygląda podręcznik, jest błędem prowadzącego, nie firmy.

Pierwsze cztery kroki to badanie stanu obecnego. Retrospektywę robi każdy zespół roboczy osobno, a przy pięciu celach kwartalnych i pięciu zespołach oznacza to pięć rozmów o tym, gdzie każdy z nich kończy względem hipotezy sprzed kwartału. Wnioski wszystkich zespołów trafiają potem do jednego dokumentu i szuka się w nich powtórzeń, bo to, co wraca w kilku grupach naraz, jest zwykle problemem systemowym firmy, a nie problemem zespołu. Równolegle odczytujemy twarde wartości mierników i zapisujemy je czarno na białym. Sytuacja, w której jedna osoba z zarządu mówi, że cel osiągnęliśmy, a druga, że nie, nie jest sporem o ocenę. Jest dowodem na to, że mierniki nie zostały ustawione na początku okresu. Potem dochodzi podsumowanie finansowe i dopiero na tym wsadzie aktualizujemy strategię, na kilku sesjach z etapem zbierania danych pomiędzy nimi, z dokooptowaniem dyrektorów i osób merytorycznych. Nie na jednym kilkunastogodzinnym warsztacie, po którym nikt nie pamięta, co ustalono rano.

Dopiero wtedy piszemy cele, i tu zaczyna się część, którą firmy pomijają najczęściej. Napisany cel kwartalny jest na tym etapie pobożnym życzeniem, a sprawdzić go można jeszcze przed startem kwartału, nie w trakcie. Bramka pierwsza to capacity: kogo potrzebujemy, jakich kompetencji, kto jest wąskim gardłem. Jeśli jeden specjalista jest zaangażowany we wszystkie cztery cele, a każdy z nich jest ważny, to już dziś wiadomo, że tych celów nie dowieziemy. Do rachunku wchodzi też bieżączka, o której wiadomo z góry: wdrożenie świeżo pozyskanego dużego klienta, które zajmie pół firmy przez cały styczeń, przekreśla ładnie zaplanowany kwartał, a nie wynika z żadnej strategii. Robimy to tabelą zależności: w wierszach pozycje do zrealizowania, w kolumnach ludzie i zespoły, konflikty na czerwono, rozwiązywane od razu na sesji. Z większością Klientów wypada to w grudniu. Bramka druga to budżet, i tu wymiana idzie w obie strony, bo rozwój, inwestycje, wejście na nowe rynki i rekrutacje muszą się spiąć w liczbach, a czasem to budżet zmienia cele, bo najpierw trzeba nadgonić sprzedaż.

Proces domykają dwie rzeczy, które wyglądają miękko, a rozstrzygają o reszcie roku. Pierwsza to komunikacja: jedna strona strategii plus krótkie, najwyżej dwuminutowe nagranie zarządu opowiadającego kierunek firmy tak, jakby tłumaczył go swojemu dyrektorowi. Nagranie zostaje we wspólnej przestrzeni i wraca potem przy odświeżaniu kwartału i przy wdrażaniu nowych liderów. Druga to kontraktowanie zespołów, które nie polega na przekazaniu gotowego celu w dół. To negocjacja: zespół dostaje kontekst i powód wyboru kierunku, weryfikuje mierniki i ma prawo powiedzieć, że zarząd odjechał. Wartość tej metody nie siedzi zresztą w samych celach, tylko w rozmowie, która je produkuje, bo przy jednym stole siedzą operacje, finanse, marketing, produkcja i sprzedaż, więc sprzeczności w strategii wychodzą właśnie wtedy, a nie w połowie roku.