Warsztat strategiczny jest od decyzji. Dane zbiera się przed nim, nie na nim

Pracę nad strategią zaczynamy od listy pytań wysyłanej Klientowi, zanim ktokolwiek wejdzie do sali. Powód jest nieromantyczny: warsztat strategiczny jest miejscem na decyzje, a decyzji nie da się podejmować w tym samym czasie, w którym zbiera się dane. Kiedy wygospodarowane godziny schodzą na ustalanie, kim są nasi klienci i kto jest naszą konkurencją, wszyscy wychodzą z poczuciem straty czasu i mają rację.

Bloków jest siedem i kolejność nie jest przypadkowa. Fundamenty: misja, wizja, wartości, przy czym wartości spisujemy podwójnie, te, które w firmie już są, i te aspiracyjne, a do każdej dopisujemy zachowania, po których poznajecie, że jest realnie wyrażana. Zakres strategii i profil firmy: na jaki okres ją piszemy, przy dzisiejszym tempie zmian realnie na dwa do trzech lat, na jakich rynkach jesteśmy dziś i na jakich chcemy być na koniec tego okresu. Diagnoza obecnych problemów wraz z założeniami, które przyjmujemy, czyli tym, co musi pozostać prawdziwe, żeby plan miał sens. Kierunki i główne założenia strategiczne. Obecne inicjatywy i portfel projektów. Wiedza o organizacji: kto realnie odpowiada za kluczowe obszary, jakich kompetencji krytycznych brakuje i ile osób raportuje do jednej osoby, bo dziesięć lub więcej to czerwona flaga. I blok siódmy, wnioski z poprzednich okresów: co się w ostatnich dwunastu miesiącach udało i dlaczego, co się nie udało i dlaczego, czego się z tego nauczyliśmy.

Prawie wszystko, o co pytamy, w firmie już leży, tylko w kilkunastu miejscach naraz. Profil klientów i rynków wyciągniecie z raportów sprzedaży i z CRM. To, co firma naprawdę uważa dziś za ważne, widać w KPI, od których zależą premie zarządu i menedżerów. Propozycja wartości siedzi w broszurach i prezentacjach produktowych, persony w materiałach marketingu, a wyzwania i ryzyka w notatkach ze spotkań zarządu, w poprzednich próbach pisania strategii i w rejestrze ryzyk, jeśli ktoś go prowadzi. Firma, która pracuje już w cyklu retrospektyw, zbiera wnioski z całego roku w jakieś pięć minut. Firma bez tego cyklu musi je dopiero pozbierać, i to też jest informacja o niej samej.

Najważniejsze jest jednak to, czego na tej liście nie widać. Produktem tej pracy nie jest teczka z materiałami, tylko wyrównanie rozumienia stanu obecnego wewnątrz zarządu. Zwykle każda osoba przy stole ma inne zdanie o klientach, konkurencji i wyzwaniach, a dopóki to się nie wyrówna, rozmowa strategiczna nigdzie nie prowadzi. Dlatego nie przynosimy dwustu stron raportu z gotowym obrazem świata Klienta i nie mówimy mu, że tak wygląda jego rynek. Pytamy, jak on wygląda, bo strategia ma być wizją zarządu uzupełnioną obserwacjami z zewnątrz, nie odwrotnie. Sama lista zresztą powstała z naszej wpadki: udostępnialiśmy one-pager strategiczny i dostawaliśmy sygnały, że trudno go wypełnić samemu. Okazało się, że to świetne narzędzie dla nas, a nie dla Klientów, bo my wiemy, co w której rubryce ma stać. Z pytaniami pracuje się dużo łatwiej niż z pustą kratką podpisaną cele strategiczne.