Koniec kwartału to nie jedno spotkanie. To kaskada retrospektyw, która idzie z dołu do góry

Koniec kwartału wygląda w wielu firmach tak samo. Ktoś zauważa, że trzeba zamknąć cele, zespoły dopisują wnioski w dwa zdania, a zaraz potem zaczyna się pisanie celów na kolejny kwartał. To nie jest podsumowanie, tylko formalność wciśnięta między jedno planowanie a drugie. I to jest moment, w którym firma traci najwięcej, bo akurat wtedy ma o sobie komplet informacji.

Praca z celem jest pracą w cyklu. Jeśli tym cyklem jest kwartał, to jego koniec jest jedynym umówionym momentem, w którym można się zatrzymać i sprawdzić, na ile pomyliliśmy się w założeniach z początku roku. Nie chodzi o ocenę ludzi ani o odhaczenie, ile procent kto dowiózł. Chodzi o odpowiedź na pytanie, czy to, co robiliśmy, było dobre, i o zaadaptowanie celów, jeśli odpowiedź wyszła inna, niż zakładaliśmy.

U nas takie podsumowanie nie jest jednym spotkaniem. To kaskada retrospektyw, która idzie z dołu do góry i kończy się w zarządzie. Jej sensem jest pętla zwrotna: wnioski z egzekucji wracają w górę i konfrontują się z celami rocznymi, ze strategią, z otoczeniem rynkowym i z budżetem. Dopiero po tej konfrontacji ktokolwiek siada do pisania celów na następny kwartał.

Ten tekst jest o tej kaskadzie. Co dzieje się na każdym poziomie, w jakiej kolejności to idzie i co przestaje działać, kiedy jeden z poziomów wypada. Jedno założenie jest tu potrzebne z góry: cele piszemy na poziomie firmy, nie na poziomie poszczególnych silosów, a grupy robocze dobieramy dopiero do tych celów. Kolejność odwrotna, czyli najpierw działy, a potem ich własne cele, daje na koniec kwartału tyle podsumowań, ile działów, i ani jednego podsumowania firmy.

Kaskada zaczyna się tam, gdzie praca się wydarzyła

Pierwszy poziom to retrospektywy grup roboczych. Reguła liczby jest prosta: tyle retrospektyw, ile celów na kwartał, po jednej na każdą grupę, która nad danym celem pracowała. To jeszcze nie jest podsumowanie kwartału, to dopiero wsad do niego. Bez tego wsadu każdy wyższy poziom rozmawia o wrażeniach, bo nie ma czym rozmawiać inaczej.

Retrospektywa zespołu zaczyna się od liczb, nie od wniosków. Ktoś wpisuje wartość aktualną każdego kluczowego rezultatu na koniec kwartału, a arkusz wylicza z tego procent realizacji każdego rezultatu i całego celu. To najnudniejsza część i najłatwiej ją przeskoczyć, ale ona ustawia całą rozmowę: najpierw fakty, potem wnioski. Warunek jest jeden, wszystkie zespoły trzymają te dane w tym samym miejscu, bo inaczej ktoś będzie je zbierał zamiast czytać.

Potem przychodzi pytanie, dla którego cała ta retrospektywa się odbywa. Czy hipoteza kwartału została zwalidowana pozytywnie, więc idziemy dalej zgodnie z planem, czy negatywnie, więc trzeba przeplanować. Żeby dało się na to odpowiedzieć, hipoteza musi być zapisana wcześniej, w momencie pisania celu, w formule: wierzymy, że jeśli zrobimy to, uda nam się osiągnąć tamto. Powiązana z celem rocznym i ze strategicznym. Cel bez zapisanej hipotezy da się rozliczyć z procentów i z niczego więcej, a procent realizacji nie mówi, czy myśleliśmy dobrze.

Dalej idą trzy rzeczy: czego zespół się nauczył, które działania realnie przybliżały do celu i co poszło nie tak. W tym miejscu zespoły uciekają, i to bardzo konsekwentnie, w rozmowę o tym, jak nam się pracowało i czy mieliśmy wystarczająco dużo spotkań. To jest ważna rozmowa, tylko nie ta. Prowadzący ma wrócić do merytoryki celu: jeśli zespół budował proof of concept produktu, a w trakcie testów w połowie kwartału wyszło, że klient chce zupełnie inną funkcjonalność, to właśnie o to trzeba dopytać. Z każdej sesji zostaje dokumentacja, pisemna albo zdjęciowa, i trafia do jednego wspólnego repozytorium, najczęściej tablicy w Miro albo Muralu.

Co z tym zrobić w tym kwartale

Kaskada na koniec kwartału działa tylko wtedy, gdy w trakcie kwartału ktokolwiek patrzył na cele. To osobny rytm i poświęciliśmy mu w tym cyklu osobny odcinek: krótka aktualizacja co tydzień, o stałej porze, wpięta w spotkania, które zespół już ma, zamiast dokładania obok osobnej sprawozdawczości. Jej wartością nie jest raportowanie postępu. Jest nią wyłapanie, że dwa zespoły robią dokładnie to samo albo że ten sam efekt da się osiągnąć krótszą drogą.

Na koniec kwartału kolejność jest sztywna. Najpierw retrospektywy zespołów, potem, jeśli macie kilka poziomów celów, retrospektywa liderów albo pionu, która szuka wniosków wspólnych dla całej grupy celów. Na końcu zarząd. Dopiero po nim sesja pisania celów na kolejny kwartał. Materiały na retrospektywę zarządu idą do wszystkich przed spotkaniem, żeby nikt nie musiał czytać ich na głos, a samo spotkanie to godzina, maksymalnie półtorej. To nie jest przechwałka o efektywności, tylko konsekwencja: cały koszt siedzi w przygotowaniu.

Rok domyka się wtedy prawie sam. Jeśli każdy kwartał został podsumowany rzetelnie, przy podsumowaniu roku macie komplet gotowych wniosków ze wszystkich kwartałów i jedyna robota polega na poszukaniu w nich powtórzeń. Przez długi czas robiłam to ręcznie, dziś zdarza mi się przepuścić te wnioski przez model językowy, żeby wskazał powtarzające się elementy. Różnica jest taka, że firma albo zna swój rok, albo próbuje sobie na koniec przypomnieć, co się w nim wydarzyło.

Awarie tego rytmu wyglądają zawsze podobnie. Cele nieaktualizowane konkretnymi wartościami, więc rozmowa toczy się na wrażeniach. Podsumowanie nigdzie nie spisane albo rozrzucone po kilku dokumentach, więc po kwartale nikt nie wie, co gdzie jest. Spotkanie, na które wszyscy przychodzą bez danych i zaczynają ich szukać na miejscu, czyli retrospektywa przygotowań zamiast retrospektywy pracy. I wyjście ze spotkania bez listy działań, czyli miła pogadanka, z której nie da się nikogo rozliczyć. Najpoważniejsza awaria jest za to cicha: pominięcie poziomu zespołów i zrobienie od razu retrospektywy zarządu. Zarząd omawia wtedy własne wrażenia o cudzej pracy, a ludzie, którzy ten kwartał realnie przepracowali, nie mają gdzie powiedzieć, czego się nauczyli i co zmieniliby w założeniach.

Co wraca w górę i po co

Poziom zarządu jest jedynym, na którym wnioski z dołu spotykają się z założeniami z góry. Na to spotkanie wchodzi przygotowany komplet: wnioski wszystkich zespołów, stan celów rocznych z metrykami opóźnionymi, przegląd strategii razem z założeniami o rynku i konkurencji, dane finansowe i budżet oraz stan celów wdrożenia samego OKR. Przez cały kwartał schodziliśmy w dół, od wizji i strategii przez cele roczne po kwartalne. Teraz idziemy w drugą stronę i sprawdzamy, czy to, co wydarzyło się w operacjach, zmienia coś w założeniach wyżej. Jeśli zmienia, zakłady strategiczne trzeba przemyśleć, a nie dopisać do nich kolejny kwartał.

Analiza danych finansowych jest na tym spotkaniu obowiązkowa i to jest miejsce, w którym firmy się potykają. Pracują na celach, odhaczają kluczowe rezultaty i nie weryfikują przy tym budżetu, jakby strategia dawała się realizować w oderwaniu od pieniędzy. Osobną pozycją, o której najłatwiej zapomnieć, są cele wdrożenia OKR: nie wynik biznesowy, tylko sposób pracy. Na przykład to, żeby w pierwszym kwartale około dziesięciu liderów pracowało bardziej na celach niż na zadaniach. Jeśli nikt tego nie sprawdza, wdrożenie po cichu zatrzymuje się na poziomie spotkań o celach.

Samo spotkanie prowadzimy w formule start, stop, continue: co zaczynamy robić, czego przestajemy, co kontynuujemy. Na końcu zapisujemy zmiany planowane na kolejny kwartał i listę działań z nazwiskami i terminami. Retrospektywa, która kończy się dobrym nastrojem i niczym więcej, jest stratą godziny wszystkich obecnych. Z tej listy wychodzą potem trzy osobne rzeczy do zaplanowania: modyfikacja celów rocznych, modyfikacja strategii i sesja pisania celów na kolejny kwartał. To są trzy różne prace i dlatego mają trzy osobne terminy, zamiast być doklejone do samej retrospektywy.

Wiem, że rozpisane w ten sposób brzmi to ciężko. Rozkładamy to na czynniki pierwsze nie dlatego, że każda firma ma mieć dokładnie tyle poziomów, tylko dlatego, że przy podsumowaniu najłatwiej coś pominąć, a pominięty poziom widać dopiero kwartał później. Po kilkudziesięciu wdrożeniach wiem też, że najtrudniejsze nie jest tu ani zebranie danych, ani agenda. Najtrudniejsze jest pilnowanie dwóch rzeczy naraz: żeby rozmowa nie zsunęła się w opowieść o tym, jak nam się pracowało, i żeby kończyła się zobowiązaniem. Firma, która przez cały rok robi to samo w tej samej kolejności, na koniec roku nie musi sobie niczego przypominać.