Trzy pytania retrospektywy to dopiero wejście. Wartość siedzi w czwartym

Przegląd na koniec kwartału ma w sobie dwa różne spotkania i wiele firm robi tylko pierwsze. Pierwsze to rozliczenie wyników: wartości kluczowych rezultatów, stan realizacji, liczby. Drugie to retrospektywa procesu, czyli rozmowa o tym, jak do tych liczb doszliśmy. Liczby są w niej punktem startu dyskusji, a nie prawdą ostateczną, i właśnie dlatego lepiej, żeby pokazał je ktoś inny niż właściciel celu. Osoba, która przez kwartał ten cel ciągnęła, jest do niego przywiązana i to normalne, tylko utrudnia jej patrzenie na wynik z boku. Warto też spojrzeć szerzej niż na same kluczowe rezultaty i zapytać, co w ciągu kwartału zmieniło się w procesach, w obowiązkach i w samej organizacji.

Na retrospektywie padają zwykle trzy pytania: co zacząć robić, co przestać, co kontynuować. One są dopiero wejściem. Wartość jest w czwartym, czyli w pytaniu, dlaczego się udało i dlaczego się nie udało, drążonym przez kolejne warstwy, aż odpowiedź przestanie być pierwszym odruchem. Żeby dało się na nie w ogóle odpowiedzieć, cele muszą być postawione na początku kwartału jako hipotezy do zweryfikowania. Wtedy przegląd przestaje być licytacją, czy cel został spełniony, i zamienia się w decyzję o kolejnym kroku. W odcinku pokazujemy to na hipotezie o wybranym segmencie klientów, sprawdzanej w dwóch osiach naraz: czy da się pozyskać dostatecznie wielu takich klientów i czy da się ich obsłużyć na oczekiwanym poziomie. Potwierdzenie obu oznaczało skalowanie w kolejnym kwartale. Potknięcie po stronie obsługi skierowałoby pracę na procesy wewnętrzne, a nie na sprzedaż.

Trzeci wątek jest kulturowy i to on najczęściej wypada z agendy. Podsumowanie domyślnie zsuwa się w szukanie tego, co poszło źle, więc blok na sukcesy trzeba zaplanować: dwadzieścia do trzydziestu minut, w których każdy dzieli się swoim albo chwali czyjś. To nie jest ozdobnik. Skaluje się dobre praktyki, a praktyka, której nikt nie nazwał, nie ma jak trafić do reszty organizacji. Z tym łączy się rzecz, na którą do dziś nie mam dobrego sposobu. Na wspólnej retrospektywie, w której w pokoju jest relacja lidera i podwładnego, słychać osiemdziesiąt procent prawdy, a przemilczane dwadzieścia to zwykle dokładnie to, co zespół blokuje. Rozmowy jeden na jeden przed spotkaniem pomagają, tylko kosztują czas, którego na koniec kwartału jest najmniej.