O kwartale nie rozstrzyga sesja pisania celów, tylko jeden stały termin w tygodniu

Praca z celami w trakcie kwartału wygląda w wielu firmach jak druga praca. Jest normalny rytm zespołu: planowanie iteracji, przegląd, retrospektywa. A obok niego stoi osobna sprawozdawczość z celów, do której trzeba usiąść dodatkowo. To jest moment, w którym cele przegrywają, bo drugi obieg informacji o tej samej pracy nigdy nie wygra z pierwszym. Ten odcinek mówi coś prostszego: pracę z celami wpina się w rytm, który zespół już ma. Zadania iteracji podpięte pod konkretny cel, tak żeby było widać, z czego wynikają. Pytanie o postęp celu zadane na tym samym przeglądzie, na którym zespół i tak zamyka zadania. Nie trzeba przy tym mieć stu procent zadań podpiętych pod cele, bo obsługa błędów i reklamacji dzieje się obok i to jest normalne. Trzeba za to w każdej iteracji zrobić krok w stronę celu.

Druga rzecz, którą ten odcinek przewraca, to sens cotygodniowego spotkania. Wygląda ono na raportowanie postępu i właśnie dlatego bywa pierwszą rzeczą, którą zespoły chcą skrócić albo odwołać. Jego wartość leży gdzie indziej: w tym, że ktoś słyszy, nad czym pracuje druga osoba, i mówi, że robi u siebie to samo, albo że ten sam efekt da się osiągnąć zupełnie inną drogą. Żeby to się wydarzyło, ludzie muszą przyjść z policzonymi danymi, a nie liczyć ich na miejscu. Dlatego kolejność w tygodniu ma znaczenie: zespoły aktualizują się u siebie wcześniej, a wspólne spotkanie liderów odbywa się później tego samego dnia.

Trzecia rzecz dotyczy momentu sprawdzania. Postęp celu weryfikujemy na koniec każdej iteracji, czyli co dwa tygodnie, czasem co cztery, a nie na koniec kwartału. Czekanie do końca kończy się zawsze tak samo: zdziwieniem, że cel nie ruszył. Kiedy coś nie ruszyło, pytamy dlaczego, bo czasem odpowiedź brzmi, że to nie było wystarczająco ważne, a wtedy problem nie leży w zespole, tylko w definicji celu. Jest w tym odcinku jeszcze jeden wątek i mówię o nim z pewnym kłopotem, bo źle się go sprzedaje. Celem osoby odpowiedzialnej za wdrożenie jest doprowadzić organizację do stanu, w którym przestaje być potrzebna, a jej zakres ma z kwartału na kwartał maleć. W organizacji rzędu stu osób champion i właściciel celów potrafią być tą samą osobą i to wystarcza. Po kilku kwartałach widać, czy idzie dobrze: zespoły same definiują cele, znają założenia strategii i mówią o wynikach zamiast o aktywnościach.