O wdrożeniu OKR nie decydują cele, tylko to, czy ludzie przychodzą na check-in przygotowani

Pytanie o nawyk numer jeden dostaje w tej rozmowie odpowiedź, której nie ma w żadnym poradniku pisania celów. To konsekwencja. Stały termin krótkiego check-inu, taki, o którym wszyscy wiedzą bez zaglądania do kalendarza, zamiast spotkania, które co tydzień trzeba gdzieś wcisnąć. Miernik zdrowia programu jest przy tym prostszy, niż firmy chcą go widzieć: frekwencja i przygotowanie. Jeśli ludzie przychodzą i wiedzą, o czym mówią, program żyje. Jeśli przychodzi co druga osoba i dopiero na miejscu przypomina sobie, co się działo przez ostatnie dwa tygodnie, nie ma sensu poprawiać zapisu celów, bo problem jest gdzie indziej. Żeby to działało, spotkanie musi mieścić się w czasie: cztery minuty na osobę, pytania odłożone na koniec, reszta tematów na listę do późniejszego omówienia. Przy przygotowanych ludziach osiem do dziesięciu osób mieści się w trzydziestu pięciu minutach, a siedemnaście w godzinie.

Druga rzecz wywraca najczęstszy zarzut wobec check-inu, czyli że to kolejne spotkanie dorzucone ludziom do roboty. Ma on zastępować spotkania, a nie dokładać się do nich, bo rozmowa o tym, co jest teraz najważniejsze, część innych rozmów czyni zbędnymi. W odcinku jest historia sceptycznego menedżera, który program odbębniał, a po dwóch tygodniach sam przyszedł powiedzieć, że jest przekonany, bo dzięki jednemu check-inowi skasował trzy spotkania tygodniowo. Pod spodem siedzi zmiana trudniejsza niż sama metoda: przejście z raportowania tego, co zrobiliśmy, na mówienie o tym, gdzie chcemy być na koniec kwartału i jak bardzo jesteśmy tego pewni. Brzmi jak drobiazg językowy i nie jest nim, bo wymusza projekcję tam, gdzie ludzie są wyuczeni sprawozdania.

Trzeci wątek dotyczy ludzi i tu rozmowa robi się niewygodna. Bez sponsora z zarządu, który deklaruje swój czas, a nie samą zgodę, program nie wychodzi poza wycinek operacyjny i nigdy nie dotyka strategii. Lider wysoko w strukturze, który cele tylko odbębnia, nie jest problemem lokalnym, bo to rozlewa się na wszystko, co ma pod sobą, i trzeba z nim usiąść na osobności, zamiast czekać, aż samo się ułoży. Framework daje przy tym wytyczne, a nie reguły, więc każda organizacja robi własną wersję w wyznaczonym pasie, a największym źródłem awarii są ludzie, którzy przeczytali książkę, zrobili sobie z niej sztywny kodeks i zaczynają nim sterować innymi. Sama przez lata powtarzałam uczestnikom warsztatów, że mają przychodzić przygotowani, i miałam poczucie, że to moje organizacyjne dziwactwo. Jeden z zespołów, które prowadzę, skrócił przez trzy kwartały sesję pisania celów kwartalnych z dwóch dni do dwóch, trzech godzin. Nie dlatego, że nauczył się lepiej pisać cele, tylko dlatego, że nauczył się, co przygotować przed spotkaniem i jakich informacji szukać.