Zakomunikowanie celów jest osobną robotą od ich napisania. Prawie nikt jej nie planuje

Prezentacja o celach wygląda na formalność i dlatego przegrywa. Napisanie celów jest pracą, którą firma planuje: są warsztaty, są terminy, jest ktoś odpowiedzialny za efekt. Opowiedzenie o nich jest czynnością wykonywaną między innymi rzeczami, w przekonaniu, że skoro część merytoryczna jest zrobiona, to reszta pójdzie sama. Nie pójdzie, bo to są dwie różne roboty i ta druga ma własną strukturę.

Zacznijmy od rzeczy, która zmienia całą resztę: prezentacja nie jest momentem ustalania czegokolwiek. Jest podsumowaniem pracy, która już się odbyła. Jeśli ktoś dowiaduje się ze slajdu, że jest właścicielem celu albo że wchodzi na kwartał do grupy roboczej, to nie jest problem prezentacji. To dowód, że pod spodem zabrakło rozmów. Uzgodnienia z ludźmi, którzy mają te cele dowieźć, dzieją się wcześniej. Na slajdzie ma zostać wisienka na torcie.

Druga rzecz dzieje się jeszcze przed pierwszym slajdem. Trzeba odpowiedzieć sobie na piśmie na dwa pytania: do kogo mówię i jaką wartość ta osoba ma z tego wynieść. Brzmi jak ćwiczenie z kursu wystąpień, a jest jedynym filtrem decydującym o tym, co w prezentacji zostaje. Bez niego buduje się ją od drugiej strony, czyli od tego, ile mamy do pokazania. Wychodzi wtedy komplet materiału i zero wartości dla kogokolwiek na sali.

Odbiorca zmienia się zresztą częściej, niż się wydaje. Ta sama struktura obsługuje prezesa, który ma dopiero usiąść z dyrektorami do pisania celów, zespoły, z którymi cele już napisano, całą firmę w momencie ogłoszenia startu pracy z OKR i nową osobę na onboardingu. Zestaw informacji jest ten sam, ale w każdej z tych sytuacji pokazuje się z niego co innego i po co innego. Prezes przed warsztatem pokaże kawałek tej struktury i zatrzyma się na kontekście firmy, bo celów jeszcze nie ma. Ten sam materiał po napisaniu celów z zespołami służy już czemu innemu: pokazaniu całej organizacji, na czym się skupiamy, kto nad czym pracuje i co z tego wynika dla reszty.

Co ma być na slajdach, a czego lepiej tam nie wkładać

Kolejność, którą proponujemy, wygląda tak: czym są OKR, po co nam OKR w tej organizacji, kontekst firmy, cele roczne, cele kwartalne, inne kluczowe inicjatywy, gdzie co znaleźć i co to oznacza dla Ciebie. Na końcu sesja pytań i prośba o informację zwrotną. To nie jest szablon do przepisania od pierwszego do ostatniego slajdu, tylko lista informacji, których brak widać potem w pracy. Pierwsza część ma być przy tym krótka i akurat tu najłatwiej wszystko zepsuć. Przypomnienie, że OKR to cele mierzone kluczowymi rezultatami, a kluczowy rezultat mówi, po czym poznamy, że cel został osiągnięty, zajmuje minutę. Dwugodzinny wykład o metodyce zajmuje całe spotkanie i nie zostawia po sobie nic, bo ludzie nie przyszli po metodykę.

Część druga jest najczęściej pomijana, a dla liderów bywa najważniejsza: po co nam OKR w tej organizacji. Nie po co komukolwiek, tylko po co nam. Cele wdrożenia powtarzają się w firmach najczęściej trzy: żeby liderzy realnie pracowali na celach, żeby zarząd wiedział, dokąd jedzie organizacja, i żeby części firmy przestały działać obok siebie. Warto pokazać je tak samo jak każdy inny cel, czyli z miernikiem i ze sposobem liczenia. 90 procent liderów pracujących na celach to zdanie, które da się sprawdzić, i które od razu mówi, czego firma po tej zmianie oczekuje. Jeśli akurat nie widzisz wartości w opowiadaniu o tym danej grupie, nie opowiadaj, ale wytnij ten slajd świadomie, a nie przez zapomnienie.

Trzecia część to kontekst firmy i to ona odróżnia prezentację o celach od listy celów. Misja, wizja, strategia, wyzwania, decyzje, mierniki i wartości na dziś mieszczą się na jednej stronie i właśnie z tej jednej strony się o nich opowiada. Najlepiej jak historię: tu dzisiaj jesteśmy, na takich rynkach, z takimi produktami, z tym jest nam najtrudniej, w oparciu o takie dane podjęliśmy takie decyzje, dlatego idziemy w tę stronę. Tu wypada zrobić pierwszy dłuższy stop na pytania, bo to jest moment, w którym ludzie albo kupują kierunek, albo nie, a wszystko dalsze wisi na tym jednym.

Dopiero potem cele. I tu prezentacje rozsypują się po raz drugi, bo pokazuje się samą listę. Przy każdym celu powinna stać hipoteza, która za nim stoi, miernik, wartość na dzisiaj, właściciel oraz wyjaśnienie, co ta rola właściwie oznacza i czego można się po tej osobie spodziewać. Cel bez hipotezy jest poleceniem. Cel z hipotezą jest zakładem, o którym za kwartał da się powiedzieć, czy się potwierdził. Jeśli firma pracuje na dwóch poziomach, powiedz przy okazji, czym się one różnią: wokół celów rocznych nie buduje się zespołów, bo to warstwa pośrednia między strategią a kwartałem, przeglądana cyklicznie z zarządem, a zespół organizuje się dopiero wokół celu kwartalnego. Bez tego rozróżnienia poziomy zlewają się w jedno i nie wiadomo, kto właściwie ma co dowieźć. Na koniec dwie rzeczy, o które nikt sam nie zapyta: metryki, które nie mogą się zepsuć w trakcie pracy nad celami, i inicjatywy spoza OKR, bo cele nigdy nie są całą pracą firmy.

Kiedy to powiedzieć i w ilu podejściach

Najczęstszy błąd nie dotyczy treści, tylko tempa. Wielogodzinne spotkanie, na którym zrzuca się na liderów wszystko naraz, a potem oczekuje, że zaraz zaczną zadawać pytania i dyskutować, jest wygodne dla prowadzącego i bezużyteczne dla sali. Przy pierwszym wdrożeniu lepiej rozbić materiał na dwa lub trzy spotkania i wysłać go uczestnikom wcześniej. Mówię to też do siebie: zarządy łączą kropki szybko, w toku mówienia, i zupełnie szczerze zapominają, że większość ludzi potrzebuje najpierw przeczytać i przemyśleć.

Wewnątrz spotkania działa ten sam mechanizm na mniejszą skalę. Po każdej części robimy stop i pytamy wprost, jakie są pytania, zamiast lecieć do końca z nadzieją, że ktoś odezwie się przy ostatnim slajdzie. Jeśli pytań jest więcej, niż mieści się w zaplanowanej godzinie, to nie jest porażka, tylko sygnał. Wtedy umawiamy dogrywkę: skrócone powtórzenie i druga sesja pytań. Im jaśniej ludzie to rozumieją, tym prościej idzie potem realizacja celów.

Osobno warto przemyśleć, do kogo właściwie mówimy, bo w każdej firmie część ludzi nie realizuje żadnego celu kwartalnego i doskonale o tym wie. Dla nich cała prezentacja sprowadza się do jednej części: co te cele oznaczają dla nich. Czy mają coś zmienić w planowaniu swojej pracy, na jakie decyzje zwrócić uwagę, czego spodziewać się w najbliższym kwartale. Jeśli tego nie powiedzieć, każdy dział zostaje przy własnej interpretacji tej samej strategii, czyli dokładnie przy tym, co trzeci cel wdrożenia z listy powyżej miał zlikwidować. Ta część jest dla nich, nie dla nas, i dla ludzi spoza grup roboczych jest w całej prezentacji najważniejsza.

Łapię się na tym w trakcie tego odcinka. Układam przykładową prezentację, w której ta część stoi na samym końcu, przechodzę przez nią po kolei i w połowie opowiadania mówię na głos, że jej miejsce jest na początku. Bo jeśli mówisz do ludzi, którzy nie wiedzą, po co ich zebrano, to reszta i tak przelatuje obok. Kolejność bloków nie jest więc świętością. Jedyne, co się nie zmienia, to że zaczynamy od odbiorcy.

Prezentacja się kończy, pytania zostają

Do tej roboty należy jeszcze coś, co formalnie jest już poza prezentacją: architektura informacji. Dwa miejsca, jedno z kontekstem firmy, czyli z one pagerem, drugie z monitorowaniem celów. Nieważne, czy to arkusz, czy dedykowane narzędzie. Ważne, żeby dostęp mieli wszyscy w firmie, bo na tym polega transparentność, i żeby po spotkaniu wysłać ludziom linki zamiast zakładać, że zapamiętali, gdzie co leży. To jest kawałek prezentacji, który da się zmieścić w trzech zdaniach i którego najczęściej nie ma wcale, a potem przez cały kwartał wraca w pytaniach o to, gdzie właściwie są te cele.

Drugi tani nawyk to nagranie takiej prezentacji. Nagranie zostaje w tym samym miejscu co reszta, wraca się do niego przy onboardingu nowej osoby, a zamiast opowiadać wszystko od nowa każdej grupie, można umówić się na samą sesję pytań.

Na koniec poproś o informację zwrotną. Wystarczą trzy pytania: jak wartościowe było to spotkanie, co z niego wynosisz, co można poprawić. Odpowiedzi lubię pokazywać od razu na żywo, bo nie ma tu czego ukrywać, a kolejna prezentacja, przy następnym kwartale albo przy następnej linii biznesowej, ma być lepsza od tej. I to jest cała ambicja tej roboty. Nie chodzi o jedno udane wystąpienie, tylko o to, żeby ludzie wiedzieli, na czym firma się skupia, i umieli powiedzieć, co z tego wynika dla nich.