Mechanikę celów firmy już opanowały. Alignment przegrywa z premią, narzędziami i nawykami

Zacznijmy od tego, co to słowo znaczy, bo po polsku bywa tłumaczone jako wyrównanie i to jest mylące. Alignment nie polega na robieniu tego, co powiedział prezes, bo to jest po prostu posłuszeństwo. Nie polega też na ujednoliceniu ani centralizacji: zespoły mają zachować swoją tożsamość i swój potencjał, tylko skierowany w jedną stronę. Nie chodzi również o to, żeby wszystkie zespoły dokładały się do strategii, bo to jest fizycznie niemożliwe i część działów zawsze będzie wspierająca. Chodzi o stan, w którym każdy zespół wie, dokąd idzie firma, potrafi ocenić, czy ma szansę się dołożyć, i przynajmniej sprawdzić, czy jego codzienna praca nie jest z tym kierunkiem sprzeczna. Poniżej mniej więcej pięćdziesięciu osób da się to załatwić zwykłą komunikacją, bo wszystkich można zebrać w jednym miejscu. Powyżej rosną struktura, liczba kanałów i bezwładność, a przy pracy zdalnej problem pojawia się już przy dwudziestu.

Kolejność pracy nad tym jest dość konkretna. Najpierw kierunek, który w ogóle da się z czymkolwiek powiązać: strategia sprowadzona do zdania o tym, że chcemy rosnąć, nie pomaga podjąć żadnej decyzji, bo na każdego klienta zwiększającego przychód odpowiedź brzmi wtedy tak, nawet jeśli jego obsługa wymusza zmianę produktu, planów i struktury kosztowej. Dobra strategia odpowiada na pytanie, czego nie będziemy robić. Potem powiązania trzeba pokazać jawnie, a nie tylko mieć w głowach: cel strategiczny, cel roczny, cel kwartalny i backlogi narysowane w jednym miejscu, choćby na wspólnej tablicy, bo sam rysunek buduje świadomość, co z czego wynika. Dalej wspólne cele, czyli te postawione na poziomie produktu albo usługi, wspólnie przez przedstawicieli zespołów, a ludzi dobiera się dopiero pod cele. Grupa robocza powstaje kompetencyjnie, na czas jednego cyklu, który nie zawsze jest kwartałem, i nikt nie jest do niej oddelegowany na pełny etat, bo to i tak nigdy nie działa.

Najtrudniejsza jest warstwa, której nikt nie wdraża świadomie. Najbardziej systemową blokadą współpracy jest system bonusowy premiujący indywidualny wynik albo wynik działu: trudno oczekiwać, że wciągnięta do grupy roboczej osoba zadziała wbrew własnemu interesowi finansowemu. Piętro niżej siedzi konflikt narzędzi, a czasem nawet samych sposobów pracy, bo jeden dział pracuje zwinnie, drugi klasycznie, a trzeci na karteczkach. Grupę trzeba więc umówić na jedno, możliwie proste narzędzie na czas cyklu i wspólnie w nim planować, co tydzień przeglądać postęp i wyciągać wnioski, czy te działania faktycznie zbliżają do rezultatu. Tego wszystkiego nie zastąpi komunikat, że teraz potrzebujemy zaangażowania każdego, bo pierwsza myśl ludzi po takim zdaniu brzmi: co to konkretnie znaczy i co ja mam zrobić. I ostatnia rzecz, którą widać dopiero po czasie: koszt uzgadniania rośnie z liczbą celów. Przy kilkudziesięciu celach alignment staje się osobnym, kilkugodzinnym wydarzeniem, jak w organizacji, która w połowie półrocznego cyklu rozstawiła kilkadziesiąt laptopów z celami, żeby wszyscy zaangażowani mogli je przeczytać i skonsultować się nawzajem.