Strategia, której nie da się opowiedzieć w pięć minut, dla organizacji nie istnieje

Zacznijmy od tego, czym ten dokument nie jest. Nie jest frameworkiem ani teorią. Jest kanwą do zadawania pytań, trochę jak Business Model Canvas: wartość leży w dyskusji, którą wywołuje, a nie w tym, że rubryki są wypełnione. Da się go wypełnić bez OKR-ów i bez niczyjej pomocy z zewnątrz. Jeśli firma ma już spisaną wizję, misję i strategię, przepisanie ich w te rubryki jest testem, czy naprawdę są jasne, a nie produkowaniem kolejnego dokumentu. Zwięzłość bywa przy tym myląca. Jedna strona wygląda na ćwiczenie na kwadrans, a jest wynikiem od dwóch do dziesięciu warsztatów, zależnie od tego, jak firma jest poukładana, i przed pierwszym spotkaniem nie umiemy powiedzieć, ile ich będzie.

Kolejność rubryk jest następująca. Najpierw wizja i misja, czyli po co firma istnieje i gdzie chce być w dalekiej przyszłości. Potem wyzwanie: jaki problem adresujemy i w oparciu o jakie dane. Potem polityki, czyli decyzje i zakłady, którymi zamierzamy to wyzwanie zaadresować. Dopiero na tej podstawie cele strategiczne, a przy każdym miernik, sposób mierzenia i osoba odpowiedzialna za pomiar. Na dole cel roczny, cel kwartalny i zespół na kwartał. Warstwa środkowa wypada najczęściej i to jest najbardziej powtarzalny brak, jaki widzimy. Kiedy prosimy firmę o strategię, dostajemy zwykle albo nic, albo od razu cele strategiczne, a decyzji, z których te cele miałyby wynikać, nie ma nigdzie. Dlatego w zapisie trzymamy trzy rzeczy osobno: wyzwanie, decyzje, cele.

Dalej dwa miejsca, w których to się psuje. Pierwsze to dokument, który niczego nie wyklucza. Strategia, która nie zawęża pola wyboru, jest bezużyteczna, bo skoro wszystkie rynki, wszyscy klienci i wszystkie działania są dopuszczalne, to nie podjęto żadnej decyzji. W przykładzie z odcinka zawężanie idzie od wizji globalnej, przez decyzję o zejściu z pozycji generalisty do niszy uniwersytetów w USA, aż po pięć uniwersytetów z jednego stanu, wybranego dlatego, że wygrana w najtrudniejszym miejscu zamyka późniejszą dyskusję o tym, czy produkt jest wystarczająco dobry. Drugie miejsce to brak rubryki z imiennym zespołem na kwartał. Zaskakuje ona ludzi najbardziej i za każdym razem trzeba się przy niej zatrzymać i tłumaczyć, bo sam szablon tego nie wyjaśnia, a wcześniej nikt w firmie nie nazwał grupy odpowiedzialnej za cel strategiczny. Cała organizacja nie musi pracować na strategii: część konsultuje, część jest informowana, część weryfikuje własne inicjatywy pod kątem kierunku. Ale nad celem pracuje tydzień w tydzień wskazany zespół złożony z ludzi z różnych działów, a właściciel celu odpowiada za to, żeby cel się wydarzył, nie za to, żeby wykonać całą robotę samemu. Jej brak jest najczęstszą przyczyną tego, że napisana strategia nigdy nie zostaje zrealizowana.