Za dowiezienie celu nie odpowiada właściciel celu. Odpowiadają właściciele kluczowych rezultatów

Cel kwartalny ma jedno zdanie i kilka kluczowych rezultatów. Kluczowy rezultat to nic innego niż wytłumaczenie, po czym poznamy, że cel osiągnęliśmy, więc zawsze jest mierzalny. Do celu i do każdego kluczowego rezultatu przypisujemy potem osobę odpowiedzialną: właściciela celu i właścicieli poszczególnych rezultatów. Ten krok wygląda na formalność, a rozstrzyga o kwartale bardziej niż same sformułowania celów. Cała ta warstwa istnieje zresztą po to, żeby ludzie mieli jak odnieść się do strategii. Cel roczny w rodzaju podwoimy przychody nie daje pojedynczej osobie w marketingu czy w zespole produktowym niczego, do czego mogłaby dołożyć swoją pracę, a strategia zamknięta w szufladzie prezesa albo istniejąca wyłącznie w głowach zarządu nie daje jej nawet tego. Cel kwartalny z nazwiskami przy rezultatach jest pierwszym miejscem, w którym w ogóle da się powiedzieć, kto i co z tym zrobi w najbliższych tygodniach.

I tu rzecz, która w rozmowach o OKR-ach ginie najczęściej. Cały ciężar realizacji celu firmowego leży na właścicielach kluczowych rezultatów, a nie na właścicielu celu. To oni przewodzą zespołom i to oni rozwiązują najwięcej problemów. Rola właściciela celu jest wobec nich wspierająca, i nie jest to degradacja, tylko właściwy podział pracy. W rozmowach o OKR-ach mówi się o nich o wiele za mało jak na to, ile od nich zależy.

Druga rzecz, która zaskakuje firmy: ta struktura nie ma wiele wspólnego z hierarchią. Patrzymy na organizację z perspektywy rezultatów biznesowych, a nie działów, więc właścicielem kluczowego rezultatu bywa ktoś, kto w schemacie organizacyjnym nie jest niczyim przełożonym. Ten sam model działa w firmie kilkudziesięcioosobowej i tysiącosobowej, bo struktura hierarchiczna służy do czegoś innego niż osiąganie celów.

Dlatego ten tekst nie jest o pisaniu celów. Jest o tym, kto za co odpowiada, gdzie przebiega granica między właścicielem celu a właścicielem rezultatu i co się dzieje, kiedy taka rola istnieje wyłącznie na slajdzie.

Właściciel kluczowego rezultatu jest project managerem, tylko rzadko mu się o tym mówi

Najbliższy opis tej roli to prawdziwy project manager: ktoś, kto ma konkretny cel i budżet, spina cały zespół, tłumaczy, dlaczego i po co to robimy, a później dba, żeby całe otoczenie tej pracy się zadziało. To nie jest rola raportowa. Osoba na niej nie zdaje relacji z postępu, tylko tworzy warunki, w których postęp w ogóle jest możliwy. Granica między obiema rolami jest przy tym dość prosta. Właściciel kluczowego rezultatu odpowiada za to, żeby rezultat się wydarzył: dobiera zespół, umawia z nim zasady pracy, prowadzi przeglądy i pilnuje pomiaru. Właściciel celu odpowiada za to, żeby właściciele rezultatów nie zostali z tym sami: spina ich ze sobą, dba, żeby liczby były w każdej chwili aktualne, i zbiera wnioski z całego celu.

Zespół do kluczowego rezultatu składa się odpowiedzią na jedno pytanie: kogo potrzebuję, żeby to dowieźć. Nie na pytanie, kto siedzi w moim dziale. W odcinku prowadzimy przez to hipotetyczną firmę prywatnej opieki medycznej, która chce zwiększyć stosunek rezerwacji online do telefonicznych, a w danym kwartale doprowadzić do tego, żeby ludzie zapisywali się przez aplikację mobilną na badania. Do jednego kluczowego rezultatu potrzebni są tam ludzie z IT, sprzedaży, wsparcia klienta i marketingu oraz osoba odpowiedzialna za szkolenia wewnętrzne. Przy jednym rezultacie, nie przy całym celu.

Najgorsze, co można w tym miejscu zrobić, to złożyć zespół, który nie ma kompetencji potrzebnych do osiągnięcia celu. Brzmi jak oczywistość i zdarza się regularnie, bo dobór ludzi bywa traktowany jako czynność administracyjna, a jest pierwszą decyzją, którą podejmuje właściciel rezultatu.

Zostaje rzecz, która wygląda na drobiazg organizacyjny, a jest dokładnie tym momentem, w którym wdrożenia się wysypują. Zespół zebrany z różnych działów to ludzie o różnych nawykach pracy: inaczej planuje marketing, inaczej planują deweloperzy. Mądra rada brzmi wtedy: zbudujcie zespół, róbcie wspólne przeglądy i retrospektywy. To się samo nie zadzieje. Ktoś musi doprowadzić tych ludzi do tego, żeby w ogóle nauczyli się ze sobą pracować, a ta robota ma właściciela i jest nim właściciel kluczowego rezultatu.

Co z tym zrobić przed najbliższym kwartałem

Zacznij od rzeczy najtańszej. Spisz, na czym polega rola właściciela kluczowego rezultatu, i przedstaw to ludziom, zanim kwartał wystartuje, zamiast zakładać, że wszyscy to wiedzą. Bardzo często nie jest tak, że ktoś nie chce. Jest tak, że dostał odpowiedzialność, a nie dostał do niej ani opisu roli, ani czasu, ani wsparcia, i został z tym sam. Przy tej samej okazji ustal role wewnątrz zespołu, zanim zacznie on pracę: kto odpowiada za rezultat, kto go fizycznie wykonuje, kogo pytamy o zdanie i kogo tylko informujemy o tym, co się dzieje. To jedna rozmowa, a odbiera zespołowi sporą część późniejszego chaosu komunikacyjnego.

Potem zrób warsztat negocjacyjny z zespołem, który realnie ma cel dowieźć. Za pierwszym razem to godzinny lub dwugodzinny warsztat: pokazujesz pomysł, kontekst, hipotezy i to, jak zamierzasz mierzyć, a zespół przepracowuje z tego finalną wersję kluczowego rezultatu. Sprawdzasz przy tym nie tylko pomysły na inicjatywy, ale też, czy bieżąca praca zespołu nie blokuje celu. W odcinku pokazujemy scenę, w której IT mówi, że ma teraz inne priorytety, a marketing ma już zaplanowaną kampanię na ten kwartał, więc właściciel rezultatu idzie do właściciela celu i mówi wprost, że w tej wersji cel jest nie do osiągnięcia. Cała wartość tej sceny bierze się z momentu: dzieje się przed startem kwartału, więc zmiana kosztuje jedno spotkanie, a nie stracone trzy miesiące.

Do tego dochodzą dwie rozmowy, o których łatwo zapomnieć. Pozioma, z celami i zespołami obok, żeby w porę wyszło, że dwa cele biją się o tych samych ludzi. Robi się ją jednym spotkaniem, na którym przedstawiciele wszystkich celów kwartalnych mówią, co planują i kogo do tego potrzebują. I pionowa, z właścicielem celu rocznego, żeby sprawdzić, czy po wszystkich poprawkach kwartał dalej prowadzi tam, gdzie miał prowadzić.

Na koniec rytm, i tu warto być skromnym w wymaganiach. Sam cykl bywa kwartalny albo czteromiesięczny, a przy czterech miesiącach w roku mieszczą się trzy cykle zamiast czterech. Zrób inwentaryzację spotkań, które zespół już ma, i wepnij w nie przegląd oraz retrospektywę, zamiast dokładać nowe. Spotkania całego cyklu wrzuć do kalendarza od razu na cały okres, w stałych terminach, bo z tego bierze się nawyk. Jeśli zespół dopiero zaczyna pracować razem, nie dokładaj mu na starcie nowego narzędzia, tylko użyj tego, które już zna. Ustal też przed startem, kto mierzy kluczowy rezultat, skąd bierze dane i jak często je aktualizuje, bo inaczej mierzalność zostaje deklaracją: liczba w celu jest, a nikt nie odpowiada za jej wyciągnięcie. Żadne ze spotkań cyklu nie powinno trwać dłużej niż godzinę, a przegląd postępu kluczowego rezultatu mieści się w piętnastu minutach. Właściciel celu i właściciele rezultatów widzą się co najmniej raz na miesiąc, choć w praktyce lepiej działa kontakt co tydzień albo co dwa tygodnie, spotkaniami do pół godziny.

Co się dzieje, kiedy roli nie ma

Najczęstszy wariant nie wygląda dramatycznie. Rola jest obsadzona, człowiek ma przy niej swoje nazwisko i nie ma ani czasu, ani zasobów, ani umiejętności, żeby ją unieść, a do tego nikt mu nie dał wsparcia. Cel wtedy nie umiera głośno. Po prostu przez cały cykl nic się przy nim nie dzieje, a na spotkanie podsumowujące właściciele kluczowych rezultatów przychodzą bez zaktualizowanych liczb, więc nawet nie wiadomo, jak bardzo nie wyszło.

Drugi wariant to cel rzucony zespołowi do wykonania, z pominięciem negocjacji. Reakcja bywa wtedy jedna: po co my to w ogóle robimy i czemu jesteśmy tu tylko od wykonania. To nie jest opór przed zmianą. To jest pytanie, na które ktoś powinien był odpowiedzieć wcześniej, a odpowiadanie na nie jest zadaniem właściciela kluczowego rezultatu, nie ambicją nadprogramową.

Zdanie o przeglądach i retrospektywach, od którego zaczęłam, mówimy także my. Długo nie dopowiadaliśmy do niego drugiej połowy: kto konkretnie ma to zrobić, skąd weźmie na to czas i kto mu pomoże, kiedy zespół okaże się zbiorem ludzi mówiących różnymi językami pracy. Dopisanie tej drugiej połowy daje więcej niż kolejna poprawka w samych celach.

Została jeszcze jedna rzecz, najtańsza z całej listy i pomijana najczęściej. Zespół pracujący nad kluczowym rezultatem wyciąga po drodze wnioski, które są materiałem do decyzji o kolejnych okresach: co robić dalej, czego nie powtarzać, a czym przestać się zajmować. W większości organizacji te wnioski nie idą nigdzie, bo nikt nie usystematyzował momentu, w którym się nimi dzielimy. Zmiana, którą widać po dobrze poprowadzonym cyklu, jest zresztą niepozorna: na pytanie, kto dowozi ten kluczowy rezultat, pada nazwisko, a nie nazwa działu.