Te same kompetencje, inne piętro. I to piętro rozstrzyga, czy wdrożenie celów ma szansę

Zacznijmy tak, żeby dało się to czytać bez znajomości Scruma. Scrum master pracuje wewnątrz jednego zespołu, na stałe i od środka, jako jego człowiek, a nie jako konsultant ściągany z doskoku. Jego robotą nie jest prowadzenie spotkań, choć bywa tak opisywany: w opisie tej roli mieści się sześć postaw, czyli nauczyciel, mentor, coach, facylitator, agent zmiany i usuwacz przeszkód. Facylitacja też nie znaczy tu prowadzenia agendy, tylko przygotowanie, pracę z interesariuszami i plan komunikacji. Czempion OKR stoi gdzie indziej. Od pierwszego dnia jest umocowany przy zarządzie, bo jego pierwsza robota polega na tym, żeby wydobyć strategię i pomóc ją spisać. Dopiero potem sprawdza, czy cele tę strategię wspierają.

Kiedy zestawia się obie role kompetencja po kompetencji, wychodzi rzecz, która dla wielu firm jest rozczarowaniem: te zestawy są niemal identyczne. Komunikacja, facylitacja, wyczucie ludzi, budowanie nawyków. Różnica leży w tym, na jakim poziomie organizacji wolno tym kompetencjom pracować. Scrum nie rozwiązuje problemów, tylko sprawia, że stają się widoczne, a o powodzeniu decyduje to, co organizacja zrobi z tym, co wyszło na stół: jak to spriorytetyzuje i jakie decyzje podejmie. Scrum master może doprowadzić do tego, że blokery będą widoczne, ale ich usunięcie leży poza jego wpływem, bo nie on jest osobą decyzyjną. To jest różnica umocowania, nie kompetencji, i warto ją nazwać wprost, zanim obarczy się kogoś odpowiedzialnością za rzeczy, na które nie ma wpływu.

Stąd bierze się teza, która w tym odcinku brzmi najmocniej: wdrożenie celów wystartowane od dołu, od zespołów, nie może się do końca udać. Jeśli nie dotkniemy zarządu i właścicieli, nie dotkniemy strategii, a bez strategii nie ma z czego wyprowadzić celów. Stąd też bierze się druga rzecz, zaskakująca przede wszystkim dla nas samych. Przez pierwsze lata wydawało nam się, że czempionowi wystarczą dobra facylitacja, umiejętność zadawania pytań i komunikacja. Po latach widać, że pierwszą kompetencją jest rozumienie, na czym polega prowadzenie zmiany, bo wdrożenie celów jest transformacją organizacji, a nie instalacją narzędzia. Udawały się te wdrożenia, w których prowadzący to rozumieli.