Dobry czempion OKR pracuje nad tym, żeby przestać być potrzebny

Najpierw to, czym ona nie jest, bo tu firmy mylą się najczęściej. Czempion nie jest ekspertem od metody ani jej ewangelistą. Kiedy nim zostaje, dzieje się rzecz znana z idiomu o człowieku z młotkiem: każdy problem organizacji zaczyna wyglądać na problem do rozwiązania celami. Stąd dwie pułapki, które w tym odcinku nazywamy wprost. Pierwsza to zamiana roli w administrowanie procesem: kalendarze, szablony i sprawdzanie, jak robią to znane firmy, zamiast patrzenia na własną organizację jak na żywy mechanizm i szukania w niej miejsc, które wymagają wsparcia. Druga to doskonalenie samej metody, czyli mnóstwo czasu poświęconego temu, jak najlepiej zapisać cel, przy zerowym ruchu w kierunku, w którym firma miała pójść. Obie nazywam od środka, nie z boku. Nad jednym zdaniem celu potrafimy przesiedzieć dłużej, niż wypada się przyznać, a nawet znając teorię, potrafimy sobie uzasadnić powrót do starego nawyku.

Co w takim razie ta osoba robi. Jej kwartał zaczyna się miesiąc przed końcem poprzedniego: retrospektywa kwartalna i roczna, a do tego przegląd, czy strategia jest nadal aktualna, jak wygląda sytuacja finansowa i co się dzieje w otoczeniu zewnętrznym oraz wewnętrznym. Potem planowanie, w którym każdy najpierw przygotowuje własne warianty celów, a dopiero potem wszyscy siadają do negocjacji. Do tego uzgodnienia w dwóch osiach: w pionie, czy wszystkie zespoły faktycznie idą w tę samą stronę, i w poziomie, jaki jest wkład zespołów z jednego pionu w ten sam cel. Potem sesja informacyjna dla całej firmy, w formie webinaru z czasem na pytania i wątpliwości, po której zdarza się, że same cele wymagają jeszcze korekty. W trakcie kwartału dochodzi praca jeden na jeden z właścicielami celów, prowadzona pytaniami: dlaczego akurat ta metryka, dlaczego w ten sposób, od kiedy chcesz to mierzyć. Samo odpowiadanie na nie jest nauką metody, skuteczniejszą niż szkolenie. I jedna rzecz pilnowana co tydzień: żeby rozmowa dotyczyła wyników, a nie listy wykonanych akcji.

Kto się do tego nadaje. Kryterium nie jest znajomość metody, tylko rozumienie strategii i biznesu plus kompetencje miękkie, więc czempion może wyrosnąć z zarządu, z roli produktowej, ze scrum mastera albo z komórki, która i tak wspiera resztę organizacji. To nie jest etat. W firmie liczącej ponad 800 osób czempionów jest kilku, z różnych lokalizacji, każdy robi to obok swojej normalnej pracy, a wiedzą wymieniają się między sobą. Nazwa roli nie ma przy tym znaczenia i nie ma go też nazwa samej metody: zespół, który po warsztatach przystosował narzędzie do swojego kontekstu i nazwał je po swojemu, jest bliżej celu niż ten, który poprawnie odtwarza podręcznik.