Dwa lata bez jednej decyzji. Dlaczego zarząd szuka danych zamiast decydować

Wracam do tej historii za każdym razem, kiedy na warsztacie strategicznym słyszę: „zanim zdecydujemy, sprawdźmy jeszcze jedno”. Bo problem prawie nigdy nie leży w danych. Leży w tym, co dzieje się przy stole, kiedy dane już są, a decyzji dalej nie ma.

Zacznijmy od rzeczy, którą łatwo powiedzieć i trudno przyjąć: więcej danych nie kupi Ci pewności. Gdyby dane mogły ją dać, strategia byłaby niepotrzebna. Wystarczyłby plan działań do wykonania i dobry project manager. Strategia istnieje właśnie dlatego, że działamy w niepewności. To zestaw zakładów o tym, jak dojdziemy stąd tam, gdzie chcemy być, podjętych na podstawie tego, co wiemy dziś.

Druga rzecz: rynek nie czeka razem z Tobą. Decyzja, nad którą zastanawiasz się dwa lata, po dwóch latach jest zwykle nieaktualna. Czekanie też jest wyborem, tylko nikt go formalnie nie podjął. Nie ma go w protokole, nikt się pod nim nie podpisał, a skutki są dokładnie takie, jak po decyzji: firma przez dwa lata szła w jakimś kierunku, tyle że nikt go nie wybrał.

Co naprawdę dzieje się w takim zarządzie

Z mojego doświadczenia to rzadko jest kwestia analiz, a częściej odwagi. Mówię to też do siebie: jako prezes wiem, jak kusząca bywa jeszcze jedna analiza zamiast decyzji. Analiza nie boli. Decyzja tak, bo zamyka inne drogi. Przynajmniej na tę iterację.

Widzę to na warsztatach od dwudziestu lat i wygląda to zawsze podobnie. Zarząd ma dane, czasem bardzo dobre. Ma też trzy wersje tego, dokąd firma idzie, po jednej na członka zarządu, i nikt tego na głos nie powiedział. „Jeszcze jedna analiza” jest wtedy najbezpieczniejszym zdaniem w pokoju: nie trzeba się zgadzać, nie trzeba nikomu odmawiać, wszyscy wychodzą z poczuciem, że pracują nad strategią.

Ucieczka od decyzji ma zresztą więcej twarzy niż tylko szukanie danych. Jedna to milcząca zgoda: na warsztacie wszyscy mówią „tak”, a połowa myśli „przeżyjemy i będziemy działać jak dotąd”. Druga to chowanie celów w metrykach zdrowia firmy: zamiast zdecydować, w co inwestujemy, dopisujemy „utrzymać marżę” obok „wejść na nowy rynek” i udajemy, że jedno nie kłóci się z drugim. Trzecia to dwustustronicowy dokument z analizami, który firma nazywa strategią. To nie jest strategia. Strategia to wnioski z analiz, a wnioski mieszczą się na jednej stronie.

Co z tym zrobić w tym kwartale

Paradoks jest taki, że szybkie decydowanie i iterowanie daje więcej spokoju niż czekanie. Bo wiesz, co sprawdzasz, po czym poznasz błąd i kiedy wrócisz do tematu. Odkładana decyzja spokoju nie daje. Daje tylko odroczony stres.

Dlatego zamiast kolejnej analizy proponuję zarządowi trzy rzeczy na najbliższy kwartał. Po pierwsze, jedna decyzja, nie pięć: ta, bez której najtrudniej żyć. Po drugie, zapisane założenia, na których ją podejmujemy, bo tylko wtedy da się sprawdzić, które z nich się nie utrzymało. Po trzecie, bramka: miernik, termin i kwota, po których mówimy „dalej” albo „stop”. Zarząd, który ma bramkę, przestaje bać się decyzji, bo wie, że gra o kwartał, nie o firmę.

Najgorsze to nie podejmować decyzji. A swoją drogą, OKR-y to świetny sposób na iterację strategii.