Nowa metoda nie wchodzi do firmy. Wchodzi recepta na problem, który ludzie mają dziś rano

Najtrudniejsze pytanie we wdrożeniu celów nie brzmi, jak je napisać. Brzmi: jak sprawić, żeby ludzie w to weszli. Słyszę je na pierwszym spotkaniu w prawie każdej firmie i przez lata nie miałam na nie odpowiedzi, którą dałoby się podać w punktach. W tym wdrożeniu odpowiedź okazała się prostsza, niż się spodziewałam, i nie miała wiele wspólnego z samą metodą.

Zmiana została tu wprowadzona jako recepta na problemy, które ludzie mieli codziennie. Nie jako nowa metodyka zarządzania i nie jako projekt z nazwą. Problemy były bardzo konkretne: praca na bieżączce, dzień układany według tego, co przyszło mailem, projekty urywane w połowie, sprzedaż i produkcja stykające się wyłącznie przez harmonogram zleceń. Metodyka nie ma w firmie żadnego adresu. Problem z poniedziałku rano ma go bardzo dokładny.

Dlatego ludzie w to weszli. Nie dlatego, że ktoś dobrze opowiedział o celach kwartalnych, tylko dlatego, że pierwsza rzecz, którą zobaczyli, dotyczyła ich własnej pracy. Odwrotna kolejność jest najczęstszym błędem, jaki widzę: firma ogłasza nową metodykę, wysyła ludzi na szkolenie, a potem dziwi się, że wracają z zeszytem notatek i niczym więcej. Sama zaczynałam kiedyś od takich szkoleń i wiem, jak niewiele z nich zostaje.

Przez całą tę rozmowę szukałam u nich przepisu i powiem uczciwie, że dalej nie mam go w wersji, którą da się komuś wręczyć. Mam za to coś lepszego: całą drogę opowiedzianą od środka przez osobę, która to wdrożenie prowadziła. Od pierwszego zadania domowego dla zarządu, przez rzeczy, które bolały, po to, co dziś zrobiłaby inaczej. Ten tekst jest o tej drodze i o tym, co z niej daje się przenieść do innej firmy.

Najpierw strategia, nawet jeśli wartości naprawdę żyją

Na pierwszym spotkaniu pytam o misję, wizję i wartości. Zwykle jest to moment, w którym zarząd chciałby przejść dalej. Tutaj było odwrotnie: firma miała to wszystko od dawna i była z tego dumna, a w rozmowie padło zdanie, że nie są to wartości, które wiszą na ścianie, tylko takie, którymi w tej firmie naprawdę się żyje. Przez czas naszej współpracy to się potwierdziło, bo widać je przy podejmowaniu decyzji, a nie w prezentacji.

Brakowało jednego elementu i była nim strategia. To jest miejsce, w którym zatrzymujemy się najczęściej, zanim ktokolwiek napisze pierwszy cel. Misja, wizja i wartości mówią, po co firma istnieje i jak się w niej pracuje. Nie mówią, dokąd firma idzie w tym roku i czego w związku z tym nie zrobi. Bez tej odpowiedzi nie ma z czego wyprowadzić celów rocznych i kwartalnych, więc prace zaczęły się od strategii, a nie od celów.

Wyszedł z tego efekt, którego nie planowaliśmy jako elementu komunikacji. Pierwszym, co liderzy dostali do ręki, nie było wyjaśnienie metody, tylko gotowa strategia. Dokument, którego w tej firmie nigdy wcześniej nie było. Namacalny efekt małego kroku robi w takim momencie więcej niż godzina tłumaczenia, po co to wszystko robimy. Ludzie nie kupują metody, kupują dowód, że coś realnie ruszyło.

O wartościach piszę tu nie z uprzejmości wobec Klienta. Wartości powieszone na ścianie i wartości, po które ludzie sięgają przy wyborze, to dwie różne rzeczy, a różnica wychodzi dopiero wtedy, gdy trzeba czegoś odpuścić. Jeśli ich w tym drugim znaczeniu nie ma, cele kwartalne stają się kolejnym dokumentem. Jeśli są, zmiana ma gdzie wylądować, i myślę, że to jest połowa odpowiedzi na pytanie, dlaczego akurat tutaj się udało.

Od czego zacząć, jeśli masz u siebie podobnie

Zacznij od czterech pytań i odpowiedz na nie szczerze, zanim ktokolwiek zacznie pisać cele. Czy organizacja jest dziś gotowa pracować na mierzalnych celach. Czy osoba najwyżej umocowana chce tej zmiany, bo jeśli nie chce, to się nie uda. Czy chcesz na bieżąco weryfikować postęp celów, a nie oglądać wynik na koniec roku. Czy masz liderów, którzy wezmą za te cele odpowiedzialność. Cztery razy tak znaczy, że możecie zaczynać. Jedno nie znaczy, że najpierw trzeba zająć się czymś innym. A jeśli zaczynacie, to największa korekta, jaka pada w tym odcinku po dwóch latach pracy, dotyczy właśnie startu: trzeba było od pierwszego dnia potraktować to jako zarządzanie zmianą, a nie jako projekt do wdrożenia, i prowadzić we dwie osoby. Takie wdrożenie kosztuje dużo czasu i sporo emocji, a jedna osoba nie ma w nim żadnej zastępowalności.

Potem przychodzi wybór i to jest ta część, której nie da się obejść. Pierwszym zadaniem domowym zarządu było spisanie celów biznesowych, z jakimi mierzy się dziś organizacja. Wrócił Excel podzielony na wszystkie działy, a w nim sto celów. Wybraliśmy cztery. Tamta praca była zrobiona rzetelnie i mimo to w większości nie zamieniła się w cele, bo suma list z poszczególnych działów nie jest planem firmy. Wybór najważniejszego zawsze oznacza odpuszczenie czegoś innego i to jest piekielnie trudne, także po latach pracy w tym rytmie.

Skąd wiadomo, co odpuścić. Czasem mówią to liczby i wtedy jest łatwo. Czasem liczby nie mówią nic i zostaje intuicja, i to jest uczciwsza odpowiedź niż udawanie, że wszystko da się policzyć. Jest też trzecia droga: dla tematu, o którym nie wiecie, czy w ogóle jest na ten rok dla Was, postawcie cel sprawdzający w krótszym cyklu, miesięcznym albo dwumiesięcznym zamiast kwartalnego. Jego jedynym zadaniem jest rozstrzygnąć, czy chcecie się tym zajmować.

Na koniec role, bo bez nich to się rozjedzie. Każdy cel ma ownera, a owner ma trzy obowiązki: zebrać grupę z osób najbardziej doświadczonych w potrzebnych obszarach, spotykać się z nią cyklicznie i wyciągać wnioski, dlaczego coś nie idzie. Do tego sponsor z samej góry, który daje zielone światło nie tylko finansowe, ale i mentalne. Osoba z HR, która pracuje z liderami na bieżąco. I ktoś, kto dostarcza oraz liczy dane, bo bez policzonych liczb nie zestroicie na przykład produkcji ze sprzedażą. Jest jeszcze czwarty obowiązek ownera, którego nie da się zapisać w zakresie obowiązków: odpowiada on też za warstwę mentalną swojej grupy, bo jeśli na którymkolwiek etapie pojawi się opór, celu się nie dowiezie.

Silos nie znika od tego, że ludzie ze sobą rozmawiają

Najbardziej jaskrawy przykład w tej firmie to sprzedaż i produkcja. Produkcja realizowała zlecenia, które wpływały od sprzedaży, na podstawie harmonogramu, i ten harmonogram był jedynym punktem styku obu działów. Sprzedaż sprzedawała, zlecenie trafiało do harmonogramu, produkcja dowiadywała się, że ma coś zrobić. To nie jest historia o ludziach, którzy ze sobą nie rozmawiali, bo rozmawiali. Oni po prostu nie mieli wspólnego celu.

Ułożenie pracy w cele wymusiło policzenie rzeczy, której wcześniej nikt nie potrzebował w takiej formie: ile firma jest w stanie wyprodukować wobec tego, ile sprzedaje w roku obrotowym. Powstała jedna grupa łącząca sprzedaż i produkcję, z jednym celem. Dziś produkcja wie z wyprzedzeniem, ile czego musi wyprodukować do końca roku, żeby wynik się spiął, i pracuje na prognozach. To jest różnica między reagowaniem a planowaniem, a nie zrobiło jej żadne narzędzie, tylko wspólny cel i policzone liczby.

Jest w tym jeszcze jeden szczegół, który lubię najbardziej. Grupę celową złożoną z konstruktorów produkcji prowadzi liderka działu sprzedaży. Ktoś z zewnątrz nie pomyślałby, że robi to osoba ze sprzedaży, bo po dłuższym czasie zna techniczne szczegóły produktu. Wspólny cel robi taką rzecz z ludźmi przy okazji, bez żadnego programu integracyjnego.

Prowadziłam kiedyś w tej firmie retrospektywę jednego z zespołów i usłyszałam, że ludzie zaczęli ze sobą współpracować i że są siebie nawzajem ciekawi. Brzmiało to jak przykład z podręcznika, więc pierwsze, co pomyślałam, to że chcą być dla mnie mili. Dopiero później do mnie dotarło, że mówili serio. Przy odpowiednich ludziach i przy kulturze, która to udźwignie, ta zmiana jest znacznie łatwiejsza, niż wygląda z zewnątrz. Trudność rzadko siedzi w samej metodzie. Siedzi w tym, ile przeszkód trzeba pokonać, zanim metoda ma się w firmie czego chwycić.

Nie mam na to lepszego zakończenia niż zdanie, które w tym odcinku pada mimochodem. Tego się nie da wdrożyć i zamknąć tematu, bo do organizacji cały czas dochodzą nowi ludzie, którzy stykają się z tym po raz pierwszy. Utrzymanie tego rytmu nie należy już do osoby, która wdrożenie zaczęła, tylko do liderów prowadzących działy. Jeśli szukasz momentu, w którym można ogłosić koniec projektu, to go nie ma. Jest za to coś innego: firma, która wie, gdzie jest względem tego, dokąd chce dojść.